您的领导力准备就绪了吗？

这是继任计划的时间，您的组织可能面临确定和计划将“一天”替换现有领导者的员工的发展。对于许多领导者来说，集体讨论潜在的继任者很容易，类似于将项目添加到您的亚马逊购物车中。

但是，您最终必须确定每个继任者准备就绪的时间范围，以便在继任计划会议中领导和捍卫您的观点。您如何真正知道Carol现在是否准备成为产品团队负责人？您使用什么科学方法确定布莱恩准备在三到五年内领导销售？您的准备时间框架​​估计有多客观？您是否考虑过在相同的准备时间范围内，布莱恩已经呆了多长时间了？通常，接班人年复一年地出现在继任计划中，准备时间与前几年相同。或更糟糕的是，继任者会根据新近度偏向出现在特定的继任计划中，并从中消失。

更多的组织专注于他们的领导力管道的多样性；但是，如果组织没有积极地准备继任者在期望的时间范围内领导工作，那么制定支持多样性的继任计划就可能更具挑战性。

组织最重要的是，希望新领导者尽快取得更大，更具挑战性的角色，但是失败的风险确实存在。如果组织在接任继任者的技能，意愿和领导能力之前就对其进行晋升，那么继任者很可能会崩溃和失败，这可能直接影响业务成果。当组织规避风险时，即使制定了明确的继任计划，对失败的恐惧也往往会导致雇用经验丰富的外部人才。

当组织不确定继任者是否准备就绪时，他们应该测试而不是猜测。

通过测试未来领导者的准备状态，您可以通过逐步提出模仿他们未来角色的挑战来同时培养他们。设计就绪测试方法时，以下几点考虑？

•应用内部“演出”策略。使您的主要继任者适应具有挑战性的战略项目，这些战略项目应专门解决其发展差距或失败风险最高的领域。例如，当我采访总经理（GM）询问要成为GM时需要什么时，他们中的大多数人都指出，商业头脑，情绪智力和经验丰富的跨职能团队是关键。因此，可以为缺乏直接销售经验的通用汽车的继任者分配一个项目，以收集客户见解并建立业务案例并计划启动新的业务领域。

•利用内部和外部专家。向内部和外部领导/专家借钱，他们可以积极地向新进的领导者传授绳索，这是提高接班人准备能力的有效方法。例如，许多组织都专注于数字营销。但是，如果您组织的当前营销团队是长期任职的，并且不具备数字营销能力，请考虑聘请具有短期合同的数字营销专家来共同制定新的数字营销策略，并提高团队在有效数字营销最佳实践方面的技能。

•使用技术和人才分析来跟踪进度。随着以AI为动力的内部人才市场技术的出现，组织可以轻松地定义员工并将其与短期开发工作或机会匹配。通过利用技术来定义，匹配和跟踪项目完成，您将加快管理内部演出的后勤工作。同样，利用人才分析来真正了解您的继任池状态也至关重要。您的继任仪表板应该提供有关您的继任者池的多样性，准备工作的变化（例如，该继任者处于所说的准备状态有多长时间？）以及继任目标的成功率（例如，实际晋升的关键继任者的百分比）的可行见解。扮演理想的角色，成功晋升的比例是多少？）。

确保您的领导才能为未来做好准备，这对于成功的企业而言既是一门艺术，也是一门科学。通过测试您的未来领导者，您可以确定他们将为未来做好准备。