领导力教练的新模式

文章 (21) 2021-07-27 22:21:19

伟大的商业理论家彼得·德鲁克博士和沃伦·本尼斯博士有力地阐述了领导者和管理者之间的区别:“领导力是做正确的事情;管理层正在做正确的事情。” 换句话说,领导是战略性的,管理是战术性的。这种二分法表明,两种截然不同的教练理论对于解决这两个群体是必要的。本文介绍了我们公司应对这一挑战的方法。

“改变”是行为教练的目标。专注于变革的理念非常适合工作任务明确且具有战术性的管理者。标准指导方法可帮助经理识别或同意需要“改变”的行为。制定、实施和监控行动计划。通过与各种利益相关者核对来衡量改进。这种方法论吹捧是证据和基于度量的、简化的和可观察的。

一个例子是经理向他提出了人力资源投诉。他被视为恶霸,对同事和下属没有表现出足够的尊重。在此示例中,教练的任务是帮助该人改进特定行为。行为目标可能包括:不在他人面前喊话,在听下属说话时不翻白眼,或在评论或批评他们的工作时不从个人层面攻击某人。

这种行为指导方法有效但有限。该过程在需要改变的特定行为上着眼于人的心理之外。它不解决利用个人优势或才能的问题,只解决特定和可观察到的行为。这是一种 “由外而内”的 方法。

相比之下,高级和行政领导角色更加流动和抽象。我们认为,这些专业人士的教练和发展有很大的不同,应该集中在,正如 Drucker 和 Bennis 所观察到的,领导者做正确的事情。当领导者做了一件具有真正意义的“正确的事情”时,我们称之为 增加战略价值。

增加战略价值是什么意思?当您增加战略价值时,结果会得到独特的改善,并且远远超出预期。结果明显不同,完全是因为您提供了独特的能量和专业知识。你拥有一种独特的力量,一种让你无法替代的特殊魔法。当领导力教练专注于探索如何以及在何处增加战略价值,以及如何影响比自己更大的结果时,心灵的能量就会以一种非常积极的方式转变。行为问题消退。这是一种“由内而外”的方法。

示例#1
让我们举一个例子,其中一位高管的挑战也是一种咄咄逼人的脾气,类似于我们的管理欺凌例子。我们从基于实力而不是基于行为改变的角度来处理这项任务。

这位高管最强大最独特的优势是成为“连接者”。这种能力是他天生外向的第二个方面(列表中的第 2 个)。在他的人格结构中拥有丰富的这种品质意味着他擅长社交,将人们联系起来,保持人们的联系,并创建社区。这个人在从事这些行为时处于最佳状态。我们的教练游戏计划不是通过专注于特定行为(情绪调节缺陷)来解决欺凌问题,而是通过帮助这位客户了解如何通过开展利用他的“连接者”人格力量的活动来扩展他的角色。

我们的“连接器”客户是一家财富 500 强公司的高级领导者,该公司是世界上最受尊敬的公司之一。教练的重点是让他利用他独特的联系能力来解决公司最大的挑战:提高多样性。他成为了多元化如何推动盈利能力增长的主题专家。通过辅导,他了解到他的沟通能力不仅可以用来解决他的行为,从而提升自己的职业生涯,还可以为他的公司提供令人兴奋的竞争优势。

这位领导者将自己打造成建立强大的跨学科团队和网络的资源。他负责监督少数族裔和 LGBTQ 人员的招聘,并将他们相互联系起来。他最近被提升为领导全公司的多元化工作。他现在的优势不仅被用来增加自己的成功,而且还被用来推进公司的愿景。

行为问题是基于自我的内心恐惧的外在表现。欺凌者内心害怕他们不被尊重,所以他们的自我寻求支配。将你的优势与比你自己更大的目标联系起来是一件令人羞愧的事情。那是优先事项发生变化的时候;自我减少。

我们高管的人际攻击性行为问题消退了。人们注意到他更快乐、更耐心、更有吸引力。通过从内到外专注于教练,这是双赢的——不是改变,而是基于力量的增长。

示例#2
让我们再举一个例子。一位首席财务官的行为挑战是她令人讨厌、控制欲强以及缺乏与其他业务部门领导合作的兴趣。她具有异常高的责任感人格特质,这是必要的工作要求(列表中的第 4 名)。她的独特优势在于她改进流程以减少错误的强大能力。她有条不紊,一丝不苟,并提供了出色的财务数据。她知道数字并有效地沟通。除了伙伴关系问题,她的整体表现很稳定。然而,您可以将任意数量的专业人员插入该 CFO 角色,并且工作产品将是相同的。我们的首席财务官根据工作要求充分执行,但她并没有增加真正的战略价值。

我们的由内而外的模式指导她扩大她的内部网络,从销售主管开始。她就是这样做的,甚至参加了一些潜在客户会议,以了解金融如何帮助推动业务发展。通过这些行动,她发现了结构上的低效率和冗余。她的结论是,如果某些要求从销售周期中剔除,销售人员将有更多时间与现在和未来的客户保持亲密关系。她会见了首席执行官和销售负责人,倡导调整公司当前的商业模式。实施后,公司开始建立不断增长的市场地位和盈利能力。

我们的辅导帮助首席财务官拓展了思维,让她意识到她可以如何为她的公司增加真正的战略价值。她开始了解合作的好处。她的行为问题消退了。她通过将精力集中在完成比她自己和她自己的自我控制需要更大的事情上而成长。

示例#3
在最后一个由内而外方法的例子中,我们与一位需要提高听力技巧的领导者合作。他不断地打断,不让人随意发表意见。当我们深入研究时,我们了解到客户对认可有很高的自我需求。他不断地需要验证自己。他通过支配人际交往来展示智力优势来满足这一需求。

我们帮助他了解自己的行为,并挑战他加深对他思想开放的真正力量的关注。他擅长看到未来的愿景,并且非常擅长使用他的想法和解决方案帮助人们想象生活会是什么样子。他成熟了自己独特的力量,并开始利用他的可视化能力提出很好的问题,因此人们会因为反思自己的答案而产生不同的想法。

当我问他从我们的教练中学到了什么时,他回答说:“放弃我的力量的力量。如果我先倾听,我可以帮助人们思考得更远。” 他糟糕的听力技巧得到了显着改善,但不是通过专注于改变这种特定行为。相反,我们指导他了解他如何能够更有策略地利用自己的优势来推动公司的收入增长并帮助他的员工成长。

在这三个例子中,领导者通过将精力转移到如何独特地增加战略价值来解决一个大的组织问题上,从而在个人和专业上得到提升。在每种情况下,由于真正的心理动力增长——克服了他们的自我,行为问题减少了。

先改变领导者的心态
我们认为,行为教练——一种“由外而内”的 方法——对于教练希望改变特定行为的战术经理很有效。相反,领导者的抽象和战略角色需要一种基于力量的——“由内而外”的 方法——重点是个人的心理。这种方法主张先改变领导者的思维方式;行为自然而然地随之而来。当领导者通过理解和高度倾向于利用他们的优势来增加战略价值时,他们就会实现崇高的、宏大的目标。他们不仅改善自己——他们还改善了组织、员工和生活经历。

THE END

发表评论