改善业务基础的3个步骤

如果您是人和商人，那么壁橱中的某些骨架属于您为之奋斗的计划和项目的骨骼，但却死于流血和神秘的死亡。在我看来，您正在阅读的内容一半，区域划分了一半，然后又回到了自己，同事或团队在一项坚如磐石的项目中完成的一项真正出色的工作，但从未成功。

我在这里的目的是要与IT领导者，IT经理和其他寻求有效地倡导以某种形式比自己更高的领导力（东西）的个人接触。我假设两件事。首先，您要完全了解项目或主题的技术（即实践，程序）工作。其次，您可以在演示文稿中进行有效的交流。

本文不是介绍业务建议的关键要素的幻灯片。相反，我要求您与我一起思考影响推销成功的关键环境问题，同时为行动和改进提供客观的思路。

简而言之，我正在基于以下四个关键点进行工作：

1.音调不过是更大对话中的中点
2.假设观众的观点至关重要
3.专注于更大范围的对话将有助于使您的观点与听众保持一致，并调整您的方法，从而大大提高成功的几率
4.大多数演示者不掌握这一点

从风险投资界吸取教训。参加足够多的事件，您会一次又一次听到同一家公司的存在，但是故事会随着时间的流逝而发生变化，即使该公司没有。为什么？

成功的企业家疯狂地寻求反馈，指导和更多机会，努力每次都更多地跳出头脑，进入投资者的头脑。诚然，初创公司通常没有公司内的投手：第二，第三，甚至第二十的投手机会，以及其他资金来源。但是还有两个教训：成功的人将他们的演讲视为谈话的一部分，并且他们改变了看法。

要了解这些观点是如何协同工作的，让我们更仔细地研究对话的三个阶段：准备，准备和跟进。

1.准备
您的目标：发现您的听众以及他们需要的信息，以推进您的计划。

了解你的听众。很好的建议，但这意味着什么？如果您是公司的技术总监，并且已经与CTO或CEO一起工作了几年，那么您知道他们吗？但是，了解您所处的受众的真正含义是什么？您是否确切知道他们需要什么有关您的项目的信息才能做出决定？更重要的是，您知道他们将如何处理这些信息吗？还是他们是最终的决策者？

例如，根据您组织的治理结构和项目的性质，上例中的CTO和CEO可能需要获得董事会批准。或从业务合作伙伴处购买。无论哪种情况，说服CTO和CEO的工作都变得不那么多了，更多的是为他们提供所需的信息以将您的项目出售给其他人。

这不仅影响您的演示，而且影响您与受众及其需求的关系。请注意它如何改变对话，更早触发对话并从根本上改变您的看法。

的确，这可能不是您组织中的确切情况，但基本前提适用。建立问题列表，然后问。

2.音高

你的目标：

建立对绝对必须解决/改变/停止（痛苦）的情况的认识
确定理想的目标
将计划定位为实现目标
在此处完成交易（可选）
在我非科学的民意测验中，它是关于各种商业领域中第一名的愚蠢行为的推论。它要么过多地关注技术细节，要么没有太多证据表明合理的运营计划会充分利用金钱。

这不是唯一的方法，但是一个很好的方法是使痛苦必须改变，即必须抓住形势，抓住问题，解决问题等。您的目标是将计划定位为有效地实现目标，并在不致于窒息的情况下进行技术细节。绝对有能力与前瞻性行动推出计划进行交流，该计划演示了您将如何实现目标并因此承担财务责任。不过，不要伪造任何东西。如果您不知道答案，请保证找出答案。

你应该完成交易吗？当然可以。但是请记住：这全都是您的受众的观点。如果他们没有决定“是或否”，那么您今天可能没有得到批准，那就可以了。这就是后续的目的。

3.后续行动

你的目标：

提供资料
处理异议
关闭交易

以惊人的速度跟进信息请求。这不仅仅提供完整的答案，还包括在整个过程中将请求者保持在循环中。即使您没有所有要求的信息，也要在演示文稿的24小时内进行联系。这为您提供了双重机会来展示顽强的后续行动，更重要的是，发现和管理新问题以及会议中未提出的问题。

这种一对一的互动也提供了宝贵的机会，可以找出您的盟友是谁。在这一点上，开始建议一个或两个经过深思熟虑的战略性“入门”步骤以使项目滚动（例如概念验证，市场测试等）。

总结
做好工作是人类的天性。但是，对于太多的演示者而言，这意味着对项目解决方案的内部工作，演示机制和自我评估的过多关注。没错：这些事情很重要，但还有更多。您不是宇宙的中心，演示文稿的成功远远超出了演示技能，甚至超出了计划的面值。