成功继任的 6 个步骤

如果说有一种职能代表了人才管理的“圣杯”，我认为它是继任计划。投资界越来越多地向组织提出有关他们已实施的继任计划流程的难题。这些问题的核心是期望通过精心构建的继任策略解决高级团队中任何意外的空缺。

虽然制定明确的继任规划策略超出了本文的范围，但我想提供六项建议，我认为可以帮助您将继任规划过程提升到一个新的水平。

1. 从您未来的组织开始。继任计划有点像飞碟射击，如果你想击中目标，你必须瞄准目标移动的地方。考虑 CIO 职位的继任候选人。我的猜测是，除非你在谈论替代候选人（在突然的、意外的损失中可能会受到打击的人），否则你需要三到五年的时间来培养合适的继任者。所以我的问题是：五年后，您是否希望面临与今天相同的 IT 挑战？这意味着，如果您严格按照组织当前的领导要求做出继任者决策，那么您就已经过时了。

这就是为什么我鼓励高级团队在进行继任计划之前进行组织审查。在这次审查中，他们被要求阐明他们预计在两到五年内在业务挑战中遇到的最关键的变化。

团队审查的第二阶段涉及对这些变化可能如何影响他们当前的组织结构的诚实讨论。示例包括将从国内转移到国际地点的组织职能，或者预计在未来几年内将大幅扩展的组织职能。

接下来，我促成了一次高级团队会议，讨论这些预期的更广泛的变化可能如何改变关键职位的能力和经验要求。

这种迭代方法的一个有价值的副产品是，它为公司总裁提供了一个观察其高级领导者战略思维技能的窗口。

2. 专注于您的 MCP。很多时候，年度继任计划流程变成了为期多天的文书工作演习，组织在其中努力为其领导班子上的每个可能职位确定继任者。由于并非所有职位都是平等的，为什么不尝试另一种方法，将 80/20 规则用于此处？首先确定您的 MCP（关键任务职位）。这些是您的执行组织级别中 20% 的职位（对于大多数组织，这将是副总裁或高级副总裁职位及以上职位）您认为对公司的成功至关重要。我说的是那些职位的突然流失会让你彻夜难眠。用红色突出显示这些职位，并将团队 80% 的讨论时间集中在为这些关键角色寻找最佳继任者上。

3. 问问自己，“什么的潜力？” 在继任方面，组织通常将其领导者分为低、中或高潜力三类。但我们所说的“高潜力”究竟是什么意思？我们是说您的高潜力战略规划副总裁可能成为首席财务官的继任者吗？或者您是说这位领导者也可以在其他关键的高级职位上表现出色，例如运营高级副总裁？正是出于这个原因，我提倡使用两个级别的高潜力评级，我称之为“职能内的高潜力”和“职能间的高潜力”。

4. 建立测试点在确定继任候选人时，排除风险和猜测是有意义的。这就是为什么每次高层领导说“约翰从未做过 XYZ，但我完全相信他有能力做到这一点”时，我倾向于反击。

我的回答是，“为什么我们不在接下来的几个月内创建一个测试点，让您和高级团队的其他成员能够在有限的范围内看到这个人在 XYZ 区域的表现，看看他的表现如何？” 此处的目的不是将继任者推入顺其自然的情景，而是帮助确定发展事件，这些事件为评估尚未评估的工作需求的候选人提供途径。这些测试点也为继任候选人创造了很好的指导机会。

5. 使用多个评估员。一些组织仍然使用旧的“继承人”模式，在这种模式下，领导者对提名继任者拥有完全的所有权。但这通常意味着提名人倾向于选择看起来和行为与他们相似的人。此外，这种方法无法让我们从整个企业的领导者群体中获得可能的最佳人选。这就是为什么我建议继任候选人获得至少四位其他高级领导者的多重评级，而不是他们的直接经理。通常，这些其他领导者会看到候选人的经理视而不见的事情，例如候选人在组织孤岛中的管理能力如何，或者他们向高级团队展示自己的效率如何。

6. 进行跳过级别的继任者审查。在挑选继任者时，平庸的、“稳定涡流”的领导者能否做出出色的人才呼吁？个人认为不会。这就是为什么在进行继任计划之前，我鼓励高级团队给他们所有“可靠但并非杰出”的领导者贴上红色标签的原因之一。在这种情况下，我强烈建议继任者提名过程由第二级执行官进行，而不是由现任者进行。虽然这看起来很苛刻，但事实是，继任计划过程只有在您相信进行提名过程的领导者的判断时才有效。这个过程还标记了那些可能从他们的经理以外的领导者的指导中受益的优秀继任者候选人。

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