如何继续创新后大流行

在这些不确定的时代，创新正在蓬勃发展。为了应对冠状病毒，我们都看到了一些公司改变经营以生产个人防护设备的故事，以及转向提供取件，交付和其他产品与服务的小型企业的故事。

这些显而易见的创新故事令人鼓舞，但它们掩盖了更大的故事：隐藏式创新故事。作为一家帮助组织的创新努力创造成果的公司的创始人，我发现每家公司都在进行创新，但大多数公司都没有意识到。他们认为他们只是对时事，新的限制和持续的不确定性做出反应。

没错，他们如何对这些事情做出反应是实现创新的核心。以下是一些现在正在发生的隐藏式创新的例子，我鼓励所有领导人都拥护：

•领导者正在与脆弱性和同情心进行沟通。领导者不是站在舞台上并设定明确的方向，而是分享他们所知道的和不知道的。

例如，星巴克首席执行官凯文·约翰逊（Kevin Johnson）在四月份致员工的信中透明地列出了指导星巴克所有决定的三项原则，列出了未来30天的计划（他们所知道的），并解释了决定什么的过程。在接下来的30天内要做的事情（他们不知道的事情）。在最后一部分中，最引人注目的是决定将尽可能多的决策推送到本地商店，因为它们可以访问最新数据。

•公司正在围绕部分进行组织，而不仅仅是整个组织。由于PPE供不应求，福特与许多其他公司一样，转移了运营以满足需求。他们利用自己所拥有的东西，通过从所制造的整体（汽车）之外看去看到碎片，将面罩戴在了医护人员的手中。

•公司正在进行实验。由于存在可能出错的风险，实验通常是公司最难的事情之一，但在大多数组织中，实验已成为日常活动。从物理劳动力转移到虚拟劳动力是一项实验，因为对于大多数组织来说，这是以前从未做过的，而且没人知道结果会怎样。

对于我的一位客户而言，该实验导致了更长的工作时间和更多的会议。作为回应，该公司制定了“星期五不开会”政策，从本质上讲，这是在进行另一项实验（事实证明，该实验可提高生产率和员工满意度）。

•企业正在长期投资。公司不仅仅专注于交易并达到短期关键绩效指标，还致力于与客户建立关系，并相信他们将在未来几年受益。

其中一个例子是耐克决定免费提供其高级版耐克训练俱乐部应用程序，在YouTube上发布锻炼，通过其社交媒体渠道提供训练技巧以及在小空间共享锻炼，以了解许多人当前的现实。从我的角度来看，这样的举动有助于与客户建立牢固的联系。

•组织正在为所有利益相关者服务。组织倾向于将大部分注意力集中在单个利益相关者群体上，通常是股东或客户。但是，自冠状病毒传播以来，我注意到组织一直在为各种利益相关者（包括其员工，供应商和他们所在的社区）做出决策并采取行动。

例如，达顿餐厅开始提供按小时计算的带薪员工病假，康卡斯特（Comcast）投入5亿美元支持员工。

在冠状病毒发生前的时期，上面列出的任何隐藏的创新都发生了，这将是新闻。但是在我们当前的危机中，它们似乎是必要的，甚至是正常的。但是，在不确定性消除后，将需要共同努力以确保它们保持“正常”。

为确保在大流行之后创新能够继续甚至加速发展，领导者可以并且应该考虑采取以下行动：

1.创建“创新明信片”。这些可以帮助捕获和分享当前正在发生的隐藏式创新的故事。通过突出显示正在发生的创新，聚焦正在做的工作的人并庆祝结果，您可以创建证明您的组织可以冒险并尝试新事物的证据。

2.问“为什么？” 在创建重新打开计划时。谨防默认为“旧常态”的诱惑。在制定重新开放的计划时，请寻求了解决策背后的“原因”以鼓励好奇心。这不仅可以防止意外的后退，而且可以确保将来的计划结合今天实验的经验教训。

3.问“我们从事什么业务？” 就像公司在组件的新用途中看到机遇一样，通过质疑业务的目的和运营，人们也可以看到新的可能性和商机。由此产生的答案将有助于扩大企业的潜力，使其与竞争对手区分开来，并激发员工的积极性。

4.将脆弱性列入议程。通过限制会议议程以团队知道的事情和所采取的行动开始，继续领导脆弱性和同理心。然后，讨论关键的未知因素，实验和行动以了解更多信息以及可能的结果和决策。

5.继续听。创建时间表以继续与人们联系，并将该时间表放入您的日历中。不必担心您是否会分享任何东西。相反，请询问其他人他们的状况，最新消息以及您如何提供帮助。然后专注于真正地聆听答案。

通过将隐藏的创新脱颖而出并引起人们的关注，公司将更有条件在大流行后的世界中继续创新。