公共部门如何实现创业风格的创新

尽管在过去的十年左右的时间里，各国政府和政府部门一直积极地进行数字创新，但采用精益，初创型转换的尝试很少能提供一系列比以往更智能的网站。

有什么困难？
在政府的机制意味着精益启动模型可以从不工作。仅公共部门的服务义务就意味着取消和转移这一概念是不合适的，尽管这不应该是一个很大的惊喜。但这并不是说精益政府应立即予以贬低。

首先，对创新的需求更多地是由心弦驱动，而不是通过理性，逻辑的方法。感觉事情不太正确，或者必须有更好的工作方式，这种感觉激发了对创新的呼吁。

在精益组织中，这往往涉及到一系列关于如何改善给定情况的，实际上是创新的假设，然后进行测试以对其进行快速评估。这种试验和探索是成功创新的基本要素。当然，通过证明和反驳假设，会导致失败，但也有关键知识，即什么有效，什么无效。

在与全球企业和公共部门部门合作的经验中，我看到了拥抱受控实验的环境并捕获学习以迭代地改进交付方法和文化的重要性。如果部门希望模仿Netflix，Amazon或Airbnb的商业模式，则必须全心全意地这样做。

这些业务建立在探索，假设的基础上，最重要的是拥抱从业务战略（或政策）到交付的整个价值链中的失败学习。业务驱动的假设作为创新函数的测试（以及该测试的成功或失败）不被视为业务健康的指示。

但是，最终，不幸的是，这种试验室是一种奢侈，而公共部门却无法负担。到准备好进行“创新”的数字团队的工作桌时，它已经与立法者和决策者一起经历了漫长的瀑布式开发过程，并且得到了假设和约束的瀑布式支持。

与启动策略（“业务模式”）相比，政府策略（“策略”）依赖更长的潜伏期，反馈仅集中在价值链的服务交付端（即公民）。这意味着坏主意的生存时间更长，而好主意也不会快速追踪。而且，考虑到策略更改需要一定的时间才能到达其预期的用户，还有一种趋势是将许多更改捆绑在一起，从而增加其权限并模糊其范围的边界。反过来，这减慢了他们在价值链中的旅程。

因此，在相同的旧批次瀑布项目上，公共部门进行的任何创新通常都可以成为闪亮的数字贴面。

我们可以做什么？
但是，在困难与不可能之间存在着界限，这是有效的公共部门创新所在。很难做到正确，但这仍然是我们所有人都应该努力的事情，而且，如果将它辞职到“尝试失败”的篮子里，我们应该探索这种失败，以了解下一次我们可以学到什么。

任何根本性改进的症结都将围绕创新范围的“左移”，并以适当的机制和反馈为基础，这些机制和反馈可确保任何改变都会导致改善公民的公共服务。向左转移创新范围需要在敏捷实验和探索活动中包括尽可能多的政策制定过程，以使政府机构对公民的需求更加敏感。

为了促进这种变化，必须修改政策计划的融资方式。尽管使用诸如数字服务标准之类的框架意味着改变了服务成果的筹资方式，但它们仍直接归因于成果。这意味着，任何投资折扣，或者也许不欣赏，从以前的工作中学到的价值，仍然必须有切实的回报。这带来的最重大挑战之一是结果与资金之间的紧密联系，这使得资金与ROI之间有明确的联系，但限制了团队进行假设和实验的能力。

更加开放的政策环境真正有效的唯一途径是在政策和公共部门服务之间建立清晰的反馈循环。尽管数字政府议程已取得明显进展，但公共部门创新只有将其扩展到政策制定和公民通过白厅机制的过程中，才具有破坏性。

在DevOps世界中，多学科团队专注于提供从成立到部署的紧密范围的业务和技术变更包。做类似的工作可以最好地服务于公共部门的创新：关注有限制的政策变化，通过假设驱动的反馈测试影响并在整个价值链中进行监控。

失败
当前公共部门创新的方法（仅关注政策过程的用户端来创新交付）是不够的。它与政府的核心战略家（立法者和政策制定者）​​过于隔离。它们需要集成到典型的颠覆性创新精益实验中。

这是一个可怕的提议，因为它意味着真正的改变，包括结构性改变，未知的结果，冒险和潜在的失败。但是公共部门已经在努力进行创新，它也可能会朝着正确的方向进行有益的斗争！