如何为初创企业制定成功愿景

今天，我们将专注于贵公司的使命和愿景。

您的任务抓住了组织的持久目标，这是您首先创立该公司的原因。您的任务陈述要简短，直截了当，并抓住您组织的灵魂。这是两个很好的例子：

Google：整理世界各地的信息，使其普遍可访问和有用
苹果公司（根据史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs，1980年）的观点）：通过为人类发展的思维工具提供对世界的贡献
请注意，它们既容易理解，着眼于长期，又清楚地定义了每个组织如何为用户提供服务。

相比之下，您的组织构想描述了您所需的“最终状态” –它应表示您想要的位置，而不是表示如何达到目标。宜家有一个伟大的愿景声明：

“在宜家，我们的愿景是为许多人创造更好的日常生活。我们的经营理念通过以低廉的价格提供各种精心设计的功能性家居产品来支持这一愿景，以使尽可能多的人能够负担得起。

您的愿景声明可以长于或短于此，但它需要包括对成功的模样以及您向客户提供的服务的生动描述。

您的愿景声明可以长于或短于此，但它需要包括对成功的模样以及您向客户提供的服务的生动描述。

与您的领导团队（或少于10至12人的整个团队）一起尝试以下练习：在星期五的早晨预留90分钟，让每个人都聚集在同一个房间里（如果你们中有些人很偏僻，那么值得一试）这个）。

请他们花15分钟写下以下问题的答案：“五年后，您的专业导师会在工作中拜访您，而您正在带他/她参观办公室。你看到了什么？那我们该怎么办？您最骄傲的是什么？给我们尽可能多的细节。” 然后四处走走，让每个人分享他们的见解，写下白板上出现的核心主题。您可能会看到各种各样的答案，每个答案都取决于该员工的背景和职责。

然后四处走走，让每个人分享他们的见解，写下白板上出现的核心主题。您可能会看到各种各样的答案，每个答案都取决于该员工的背景和职责。

您希望在这次对话中得出的结论既是人们视为整个组织的共同主题，也是人们在观念上的巨大差异。

当您认为自己经营产品公司时，是否有人认为他们在服务公司工作？是否有人设想在三年之内将公司出售，而有人梦想将其上市？人们对成功的定义不同吗？不要回避这些差异和不同的观点–最好是直面这些差异并找出“正确”的答案，而不是让这些差异恶化。

不要回避这些差异和不同的观点–最好是直面这些差异并找出“正确”的答案，而不是让这些差异恶化。

下周，再次召开90分钟的会议，总结并重申您所听到的内容。使用这些共同的主题开始草拟您的使命宣言–切记，要简短一点，并抓住组织的灵魂。

接下来，采用您听到的各种愿景并开始构建愿景声明。编写此书没有对与错的方法，但是您要确保自己的愿景清楚地阐明成功的模样。如果这些目标不能真正代表您的组织，请不要在这里达到崇高的目标（请记住，成立一家小公司来解决目标问题并在解决问题后将其出售没有错。）

尽管我在这篇文章中概述的活动似乎不如与“现状分析”相关的活动那么密集和复杂，但是与战略规划项目的其他部分相比，您在此处所做的工作更加困难和重要。没有强烈的目标感和对自己想去哪里的清晰了解，您的公司就会失败。您会发现很难将您的团队协调到一个共同的目标，并且几乎不可能从战略上优先考虑时间和有限的资源。

在就正确的愿景达成共识后，将您的现状分析与您与团队概述的愿景进行比较。他们相距多远？在下周的帖子中，我们将讨论设置“路线图”，以帮助您实现愿景。