人才管理的统一愿景

人才管理的整体方法是将所有这些职能——招聘、学习与发展、OD、人才管理/发展、内容管理（知识）和绩效管理——集中在一个屋檐下。

有些人会说这些职能中的许多已经存在于一个领域，通常是人力资源领域，但我对那些提出这个问题的人提出的问题/挑战是，“但是否有一个统一的愿景，以及所有这些部门如何以及为什么一起工作的整合？” 我认为人力资源的各种职能，就像任何其他部门或部门一样，对他们的职责范围“有狭隘的视野”，而忽视了他们的运作对其他领域的影响。

因此，不仅需要将这些职能集中在一个屋檐下，而且需要让它独立存在，向最高层报告，因为为了让这个部门完成它的工作，它必须在不受办公室政治约束的情况下这样做：“有时为了找到答案，你必须让自己远离问题。”

如果您从事学习和发展业务的时间足够长，我敢打赌您一定听说过这样的故事。多年前，我有一个客户带我“修复”培训和发展。在他讨论这些问题时，我恭敬地问他是否可以“证明它是坏的”。

“当然，”他说，“我们的员工在完成培训后没有达到绩效水平。” 于是，我问了他以下问题：

是否有来自招聘的数据，按角色，教育的数量和类型，经验，技能，行业，个性等，将候选人范围缩小到“最适合”和/或“表现更好”的人? 如果没有，你怎么知道你是否雇用了合适的人？
是否有来自培训前、培训中和培训后的数据来验证员工是否接受培训以满足期望？培训的目标是否与培训后的期望一致？请注意，我并不是说与业务目标保持一致，因为这些通常是需要按部门细分为子目标的广义术语，然后进一步细分以识别培训和/或学习机会。
当员工在培训后重返工作岗位时，他们有哪些资源？这些资源是否经过专家验证？资源多久被审查和验证一次？这些资源的使用频率如何？是否将资源使用与性能挑战作为绩效管理流程的一部分进行评估？如果资源还包括主管/经理，是否正在测试这些人员在该主题方面的熟练程度，并且在更新、创建或取消其他资源时他们是否是最新的？
您的绩效评估过程是否删除或减少了评估的“主观”部分，并严格关注个人与其同龄人相比的实际绩效数据？
我的客户盯着我想了一会儿，然后他“明白了”。我一直在与您分享的相同概念。招聘、培训、学习、绩效管理等不独立；它们是相互依存的。就像流水线一样，员工通过所有流水线成为产品。请注意，我没有说最终产品，因为员工发展是一个连续的循环。商业、技术、生活等每天都在发生变化，这些变化创造了新的挑战和机遇。

如果人才管理职能没有在共同愿景下协同工作，那么产品可能不会达到应有的水平。您不会只是在制造环境中添加、调整或消除装配线的一部分，而不了解它对生产线其余部分的影响；你也不应该对我在本文中提到的任何功能做同样的事情。

这些天我们听到和看到很多关于让组织的员工为未来做好准备的事情，但我几乎可以保证，几乎没有组织知道在明天的组织中取得成功需要哪些技能、经验和教育，更不用说哪些技能了，他们今天的员工所拥有的经验和教育，以及如何才能让他们达到目标。说我想飞向月球很容易；吞下到达那里的成本、时间和精力要困难得多。

这只是我的意见，这就是他们制作巧克力和香草冰淇淋的原因。直到下一次…