全球领导者的四项原则

这些原则嵌入在我对全球企业的定义中：它追求整合的组织战略，以最大限度地利用全球资源的流动和杠杆作用，从而优化整个组织的结果。

这些原则可以作为一个全球指导系统来支持组织、团队和个人领导者的决策和行动。

一体化
集成并不意味着一切都在全球范围内标准化。这意味着在可行和可取的情况下追求全球标准化（以实现全球规模经济）。这必须伴随着在需要满足当地需求时进行本地化的努力。可能有需要遵守的当地法律和法规，或者需要一定程度的定制化的文化差异。

Sam Palmisano 在 2006 年担任 IBM 首席执行官时创造了“全球集成企业”(GIE) 一词。IBM 在多个国家创建了自己的较小版本，这导致了大量的重复和冗余。IBM 没有采用这种跨国方法，而是转向 GIE，根据成本、人才和环境，其职能可以位于世界任何地方。

成功的全球领导者必须认识到规模经济对全球业务的至关重要性，但必须始终牢记一般规则：尽可能全球化，尽可能本地化。

流动
全球方法的全部目的是最大限度地减少地理、业务、职能和其他边界的影响，以便在世界上任何可以找到技术人员的地方开展工作。这需要能够创建快速的资源流，例如信息、知识和概念工具，它们可以在任何时间点增加最大价值。“快”是一个相对的术语，理想的速度取决于要解决的问题的性质。

现有的专业知识对于解决可定义的复杂问题很有用；这些可以通过应用现有算法或程序来管理，并且可以快速分发。

全球领导者面临的一个挑战是，许多问题无法用现有的专业知识解决。这些是复杂的问题——通常是两难——需要跨业务的协作和新知识的创造。协作和社交网络技术不仅可以实现信息和知识的快速传输，还可以在小组、团队和社区中在线创建知识。

成功的全球领导者了解要解决的问题的性质，并利用最佳工具进行快速知识转移，或为快速知识创造和应用创造机会。

杠杆作用
杠杆是关于充分利用组织中的差异——世界观、文化期望和方法的差异。从民权运动之后的开始，多元化领域经历了几次转变。公司认识到他们所服务的市场存在很大的多样性，他们需要适应。后来，他们意识到他们的业务中有不同的群体，不仅可以连接不同的市场，而且可以带来不同的观点和想法。今天，许多公司正在进一步采取“设计多元化”计划，在该计划中，团队选择个人不是基于任何种族、性别、阶级或文化差异，而是基于他们的认知多样性——他们思考和处理方式的差异问题。

成功的全球领导者无论身处何地，都会利用人才。

优化
在跨国公司中发生的事情是，一个地区寻求最大化其结果，即使以牺牲其他地区为代价。一个全球性的公司期待以创建最佳结果整个组织。摄影中的一个概念是景深。浅景深意味着图片中只有一个狭窄的区域显得清晰。当有很深的景深时，更多的画面显得清晰。全球领导者需要在全球（深层）和浅层（本地）之间切换。例如，在做出决策时，当地领导人必须问：“我的当地决策对全球效率和效力有什么影响？” 我可能会通过在瑞典北部部署更多销售人员来提高本地业绩，但这种投资在全球范围内有意义吗？该投资能否在中国城市地区获得更好的回报？