回到业务计划基础

第一个基本要素是您的计划，从本质上讲，这意味着更仔细地观察事情。跟踪您在现金，销售，费用，新项目，客户满意度，互联网流量，广告支出方面的进度-所有这些。并对其进行更紧密的跟踪。

寻找内置指示器。这是你的事 你知道他们是什么。考虑一下推动销售或费用增长的因素，以及如何就可能影响您的变化获得预警。对于某些人来说，这就像街道交通或地面交通一样简单。对于其他人，则是互联网流量或电子邮件响应率，交易量或潜在客户。不要等待结果在您的系统中一直播放-尽早寻找它们。

当事情变得艰难时，要做的第一件事就是收紧计划并缩短计划周期。比平常更多地查看进度。将其视为放大细节-按周而不是按月或按月而不是按季度查看事物。

如果有时间进行仔细的计划，那就到了。这使我回到了德怀特·D·艾森豪威尔（Dwight D. Eisenhower）最喜欢的名言之一：“计划没有用；但计划至关重要。”

第二个基本原则是关注现金流的驱动因素。密切关注刻录率与收入的关系。在这种情况下，刻录率很像固定成本，但更多。固定成本是即使您的公司倒闭也要支付的费用。燃烧率是您每月为维持业务运营而定期支付的费用，但没有可变的销售成本或直接成本。这可能包括您的所有薪水（除非您有一些组装工人或兼职工人，这些工人在销售上升时下降，而在销售下降时上升），租金，持续的营销支出，办公室支出以及所有其他费用。如果收入下降，您可以维持一段时间的消耗率，从而牺牲利润；但是您不能在不损失资本的情况下让收入长期处于消耗率之下，如果问题继续存在，则收益会下降。

我知道您知道这一点，但是我把它放在这里是因为词汇有帮助。收入与刻录率：保持收入高于刻录率。并且不要忘记，如果您获得了企业对企业的销售，则企业客户的付款时间可能会比平时更长。这涉及到收款天数-客户支付您欠款的速度的度量。如果收款天数增加，现金就会减少。

第三个基本要素是人。不要犯过早解雇人的错误。无论您如何认真执行计划，都可能需要裁员。但是不要太快，因为衰退将结束。人们很难找到-特别是了解您业务的受过训练的人。