将最好的与其他的分开

多年来，我有幸与几位高级学习领导者一起工作，他们的组织经常在培训 125 强名单中占有一席之地。在思考那些始终在培训和发展方面取得成功顶峰的人之间的区别时，我分离了三个我认为对他们的成就有重大贡献的关键领域：

1. 这些成功的学习型领导者了解其组织在其生命周期中所处的位置，并且他们非常了解公司的战略意图。在其生命周期中，组织经历了几个发展阶段：

他们从小开始，主要关注创造力和创新。
其次，他们认识到领导者必须更有指导性，更专注于围绕客户需求调配组织的资源和能力。
然后他们认识到，随着组织规模、产品和控制范围的增长，领导者必须用方向代替授权。
最后，他们认识到需要更好地平衡授权和协调，以确保维持当前业务的官僚程序不会削​​弱识别新增长机会的能力。
通过将组织生命周期中的阶段与业务的战略意图相匹配，这些学习领导者可以在一个阶段性的时间范围内具体地描绘出组织的学习和发展需求。

2. 这些成功的学习领导者认识到，虽然投资回报率 (ROI) 指标很重要，但预期回报率 (ROE) 指标更重要。不同的利益相关者以不同的方式看待学习所带来的价值。高级管理人员通常将学习视为实现创新、全球化、转型和战略实施的一种机制。另一方面，高级业务领导者将学习视为提高绩效、提高业务部门生产力和管理人才的一种机制。人力资源领导者通常将学习和发展视为培养领导能力和技能建设的一种机制。精明的学习领导者了解如何定位学习产品，使其与赞助学习的每个利益相关者的期望保持一致。

对于专注于企业层面的高级管理人员，重点放在学习投资如何支持增长和转型层面的目标上。对于专注于业务部门绩效的高级业务领导者，重点放在学习投资如何建立人才管道、提高业务绩效和实现业务部门成功。对于高级人力资源领导者，重点放在如何优化学习投资以培养使组织取得成功所需的技能和能力。通过将学习投资的定位与在各个级别支持它所需的发起人的期望保持一致，成功的学习领导者可以获得对更大、更具战略意义的学习计划的支持。

3. 这些成功的学习领导者意识到学习的设计必须以与参与者相关的关键经验或情境为基础。精明的商业领袖确保计划设计是基于问题或机会的。他们还期待内部领导者为学习环境带来真正的机会和问题，并鼓励领导者可以共同协作学习的学习形式。

当您阅读本版中前 5 名的简介时，通过问自己以下问题来检验我的断言：

这位学习型领导者是否了解他或她的业务在组织和战略上的定位？
这位学习领导者是否了解学习发起人的不同期望？
这里展示的程序是否更以问题为中心和基于问题？与平台教学相比，它们是否涉及更多的协作学习？