战略执行中最大的未解决问题及其应对措施

战略执行一直是出了名的困难。在过去的四十年里，学者和咨询公司发表了大量关于失败率、失败原因以及高管在尝试执行战略时遇到的最重要挑战的研究。如前一篇文章所述，这些研究揭示了高达 90% 的失败率和至少 20 个阻碍有效战略执行的关键问题。

然而，尽管进行了所有研究，尽管已经确定了所有挑战，尽管已经找到了所有失败的原因，但结果令人失望：最重要的战略执行问题的碎片列表不断变化。作为回应，不断变化和零散的尝试来解决这些问题。可以说，这是多年来成功率没有显着提高的最紧迫原因之一。

任何试图定义最紧迫的问题是部分主观随意性，尤其是针对定义的一个最重要的问题。但是，另一种选择——冗长、不断变化和支离破碎的问题清单——也无助于我们前进。因此，要取得真正的进展，我们别无选择，只能确定我们应该关注的最大执行问题。

六个最广为人知的战略执行问题
找出最大的战略执行问题的第一步是确定已经承认的最重要的问题。为此，我浏览了过去几十年在出版物中发现的所有战略执行问题和解决方案列表，并将它们缩小到最重要的那些。这导致了以下六个关键问题。

1.无效的沟通。战略执行中被提及最多的问题是沟通不畅。这意味着沟通太模糊、太晚、太早、太多、太少、对错误的人或其他无效的。有些人甚至说成功的战略就是沟通。虽然这是一种夸张的说法，但无效的沟通是一个重要的障碍。
2.无效对齐。糟糕的战略执行也经常被视为错位问题。对齐是指在不同级别的战略之间实现连贯性和一致性：企业战略、业务战略、职能战略和运营战略。当出现偏差时，总体公司战略会在较低水平上被稀释，从而导致孤岛行为，而不是每个人都在同一页上。
3.无效的变更管理。战略通常涉及很多变化。因此，管理变革是战略执行的一个重要方面。这方面的问题包括抵制、缺乏承诺、不支持和保持外表。这些主要是情绪和心态问题，是由于在战略制定和执行过程中没有充分参与和参与整个组织的人员。
4.绩效管理不力。正如他们所说，什么得到衡量，得到管理，什么得到管理就完成了。因此，绩效管理是成功执行战略的关键要素。如果执行不力，则会导致诸如目标和指标不明确或缺失、错误使用措施和绩效指标 (KPI)、资源分配失败或适得其反的激励等问题。
5.项目管理不力。良好的战略执行需要系统的跟进和项目管理。缺乏它是战略执行中的第五个关键问题。它伴随着缺失或冲突的优先事项、不明确的责任、超出预算、糟糕的时间管理、延迟以及组织中各个级别的领导力不佳或缺失。
6.无效的策略。不是纯粹的战略执行问题，而是经常阻碍有效战略执行的问题：战略不明确、不合适、没有说服力、没有启发性、不可操作或其他无效的战略。有效的策略执行首先需要一个可执行的策略，否则，甚至在执行开始之前就内置了失败。
这六个问题共同导致了战略执行中的很大一部分失败。不只是今天或 21 世纪。不，这些问题在 1980 年代就已经得到承认。他们的解决方案也是如此。许多书籍和文章已经写了关于它们，许多顾问专门解决这六个问题。因此，解决上述这些策略执行问题的解决方案已经众所周知。

当然，战略和执行是复杂的，解决这六个问题可能非常困难。但是，至少，解决方案是存在的，它应该主要是系统地应用它们的问题。如果这么简单，这篇文章就到此结束。但这显然是不够的，因为到目前为止还有第七个问题基本上没有得到解决。

问题 7：无效的意义建构
在我帮助企业解决战略执行问题的经验中，他们都在上面的六个问题上苦苦挣扎。多年来，我最明确地处理过的正是这六个问题。然而，我发现解决战略执行问题涉及解决被忽视的第七个问题。虽然最初是无意识的，但使战略执行有效的关键部分是帮助下线经理和员工在他们自己的特定环境中理解（新产生的）战略。

意义建构是人们赋予他们所面对和经历的事物以意义的过程。当我们体验——感觉——一些新事物并试图弄清楚发生了什么时，我们总是这样做。例如，当您到达一个您不会说该语言并且不了解文化的国家时，您会立即开始尝试理解您所看到和听到的事物。

在战略执行期间也是如此。就像一个未知的国家，一个新的战略往往包含许多人们需要理解的新元素。他们需要通过将其与他们现有的想法、假设和信念联系起来来赋予它意义。它甚至通常是用一种不会立即吸引他们并且他们也需要理解的公司语言编写的。

战略执行中的意义建构是指人们赋予新战略意义的过程。确实，赋予意义。这意味着参与执行战略的每个人都需要赋予它一个适合他们的意义。他们从自己特定的角度和背景来看战略，需要翻译或“背景化”它。

为了解决意义建构问题，上述六种解决方案都不起作用。改善沟通、协调、变革管理、绩效管理、项目管理或战略本身的努力是行不通的。它们可能有助于提高战略执行的成功率，但并不能解决潜在的意义构建问题。

需要的是帮助人们理解战略。这意味着以他们独特的情况为出发点，帮助他们弄清楚新策略在他们的情况下意味着什么。至于提到早些时候，有效地这样做的一个方式是通过讨论什么时候翻译成他们的特定情况，他们的业务单位，部门或岗位的策略可能意味着例子。您需要回答他们的问题，即他们的工作将如何根据新采用的策略发生变化。

人们需要这些例子，因为他们无法自己建立联系。或者至少，最初不是。正如我所经历的那样，一旦他们掌握了窍门，他们就可以在没有进一步支持的情况下做。但在那之前，积极帮助意义建构是有效解决第七个战略执行问题的唯一途径。

最后，解决这第七个问题就是换位思考和设身处地为他人着想。如果我们能够做到这一点，我们可能会避免成为“战略执行失败”数据库中的另一个统计数据。