随着您的成长扩大工程团队

客户将需要新的增强功能和功能，更多和更大规模的客户将使用您的产品，并且您对新产品的吸引力也会增加。

工程作为一个功能必须发展以解决这些不同的维度，并以越来越快的速度和可预测性来做到这一点。这需要深思熟虑的工程领导方法。

6-36-216 增长模型

在产品开发的初期阶段，您的公司从一个小团队开始，比如六人，专注于设计和构建产品。一旦该产品能够始终如一地解决客户问题并建立可靠的产品市场匹配，大多数公司的工程团队通常会增加六倍。从这里开始，您很可能会寻求加速，使自己成为一个可靠的玩家。这种指数式增长可以将您的公司再提升 6 倍，使您进入 216 阶段。

理想情况下，这些阶段必须用作公司内部的标记，以建立流程和文化准则。初生阶段或第 6 阶段完全专注于产品开发，而在产品市场匹配的第二阶段或 36 阶段，领导者应开始明确阐述增长方法。216 阶段是企业文化、沟通渠道和工作方式牢固到位的阶段，是继续增长轨迹的基石。

在初创公司中工作
当一小群​​人在一个房间里工作时，想法在桌子上飞来飞去，所有成员之间都透明，决策更快，变更迅速实施，确保操作的敏捷性和意愿进行实验。团队很小，与业务联系良好，方法是透明的，工程师做他们最擅长的事情——构思、编码、验证和重复。

像初创公司一样运作的活力、敏捷性、凝聚力、文化和所有权非常值得保留和培养，尤其是在您扩展规模时。

实现这一目标的秘诀是将您的产品开发职能组织成更小的团队，围绕特定功能或产品领域进行调整。将您的所有职能分解为一项服务，在每个职能下创建独立团队，并将您的组织结构与一个伞形业务下的许多小公司保持一致。
有了这个框架，较小的团队作为跨职能的小队运作，朝着统一的目标——产品管理、用户体验 (UX)、开发、质量分析 (QA) 和技术运营。

每个函数背后的“为什么”

在不断壮大的工程团队中，确保快速产品开发的唯一方法是分散决策。每个工程师都需要了解其职责背后的“原因”，并通过透明的沟通渠道在整个组织中促进这一点，以确保清晰度。

贵公司的愿景是什么？你的市场是什么？谁是你的客户？他们如何使用你的产品？您的产品需要满足哪些客户的需求？你的架构原则和设计模式是什么？

这些只是每个人都必须回答的一些问题，最好是直接从领导那里得到答案。

在早期的初创公司中，领导者对每个员工都是可见的并且可以接触到的。当你从一个小团队成长为数百个团队时，公司内部的沟通开销不可避免地会变高，领导和员工之间也会产生差距。弥合这一差距需要深思熟虑的沟通方法。

在了解您独特的工作文化的情况下进行招聘

当您的产品服务于不断增长的客户群时，增加团队的需求是当务之急——而且必须谨慎处理。

今天的产品公司需要能够适应歧义、创新和实验并得出最佳解决方案的工程师。除了他们带来的技术技能外，他们还必须具有自我驱动力、协作能力、好奇心和能够独立思考的能力。工程的范围已经超出了书本的范围，工程团队的招聘标准也是如此。

在招聘工程师时，必须了解他们已经习惯的工作方法并评估他们与您的文化准则和工作方法的契合度。向他们展示与您的产品、客户参与度和文化相关的场景，并评估他们的反应。

总而言之，我们必须接受没有非黑即白的解决方案，并且没有一套实践适用于整个 SaaS 领域，尤其是在工程领域。关键原则可能会在整个行业产生共鸣，但每家公司都有适合其愿景的独特方法。

必须保持稳固和不变的是永远创业的原则。即使是发展最快的公司也应该始终能够像初创公司一样工作，保留他们开始时的文化、凝聚力和活力。确保您的员工始终感受到初创公司的流动性和活力，您会发现扩展无缝进行，您的员工很高兴，您的客户会不断回来寻求更多。