制定可持续包容性倡议

我们采访了十几位首席多元化官，问了他们同样的问题，并得到了不同行业、不同背景和不同经历的非常普遍的回答。问题是这样的：“人们常说，首席多元化官的角色是让他/她自己失业。你以前听过这个说法吗，你的反应是什么？” CDO 的第一反应通常是轻笑。他们每个人都听过这句话，有些人在他们职业生涯的某个时刻自己说过。然后他们比喻说其他首席官职位：一旦账目定下来，首席财务官就不再有工作了吗？当一个 IT 项目完成后，是否没有理由配备首席技术官？

多样性和包容性是否有最终终点？还是临界质量？如果我们只是培训足够多的人，改变他们的态度，让他们重视差异，这就够了吗？我们能否通过开展足够多的“多元化活动”来推动包容性？所有这些问题的答案都是“不”。大规模的战略变革计划需要持续的努力和积极的变革管理。许多组织从其他变革计划中都非常了解这一教训。正如首席技术官总是面临更多挑战一样，首席多元化官不断肩负着将公司推向更高水平的包容性的任务，或者至少不让它倒退。

企业安全计划作为创造可持续变革的典范

与 D&I 计划的恰当比较是旨在提高工作场所安全性的组织变革计划。许多大公司进行的安全工作是大规模的组织变革工作。在工作场所创造日常安全需要在组织内的多个层面进行广泛的努力。个人需要基本的信息和意识来改变他们的态度和行为。然而，组织必须超越个人行为，并寻找模式。是否存在某些持续出现的安全挑战？无论员工的技能或能力水平如何，组织的特定部分是否存在比其他部分更多的安全挑战？某些工作是否似乎比其他工作造成更多的安全违规？当这些模式被理解时，

在另一个层面上，文化需要以某种方式改变或发展。“文化变迁”听起来有点不定型。在讨论某种组织变革计划时，“文化变革”是一个经常被提及的术语。换句话说，一个组织知道它需要以某种方式改变，并将其描述为改变文化。埃德加·沙因经常被认为创造了“企业文化”一词，他将其描述为一个涉及改变基本假设的实质性过程。所有变革计划都不需要彻底的文化变革。文化变革通常被纳入许多不同的变革举措，例如技术、质量或安全。大多数个人和系统都认为文化变革具有挑战性。包容通常不需要全面的文化变革过程；然而，

文化是关于正式和非正式的规则。它是关于写下来的，但更重要的是关于没有写下来的。例如，一种难以挑战权威的文化可能会无意中导致安全问题，无论制定的协议如何：在大韩航空，重大而严重的安全问题是由副驾驶服从机长权威的文化造成的，即使在生活中也是如此或死亡的情况。1970 年至 1999 年间，有 700 人丧生，在此期间，大韩航空在严重事故中注销了 16 架飞机，使其成为当时最糟糕的安全记录之一。等级秩序深深植根于韩国文化并反映在驾驶舱中；然而，波音和空中客车公司正在制造需要两个相等的操作的现代飞机。

为了克服服从权威的强烈文化规范，大韩航空不能简单地培训飞行员驾驶飞机。它必须制定流程，让副驾驶在安全方面保持自信。这些计划必须影响文化规范。