避免每月风味问题

如果培训是标准课程，那么学习机会可能就足够有价值了。参与者接触到新的想法和方法，由他们决定是否、何时以及如何使用他们的新知识。但是，如果提供培训是为了支持一项计划——改变组织开展业务的方式——必须应用在研讨会上获得的知识，以便组织实现计划的全部价值。

1. 领导协调

在进行任何转型之前，必须量化绩效差距以确定变更需求。关键决策者和思想领袖的关键群体必须了解新培训的必要性，并用言语和行动表达这种理解。他们必须将学习新技能作为优先事项；为人们提供不受干扰的时间参加培训；确定将培训应用到工作中的机会；并接受最初应用新培训可能比旧方法花费更长的时间。他们必须能够识别和描述使用新技能的价值。如果没有领导协调，人们可能无法获得足够的支持来实际将所学应用到工作中，并且可能没有动力投入时间来采用新方法。

2. 目标和指标

如果您衡量成功培训的标准仅限于参加培训的人数以及他们对研讨会的最初反应，那么您正在衡量交易。一些组织用 2 级评估补充此评估，即学到了多少，但我们仍在衡量交易。当学习者开始改变他们在工作中的行为并在结果发生变化时产生价值时，转型就开始了。为了鼓励人们改变，我们需要向他们展示价值。应该有基于绩效差距的指标来衡量新技能的使用。至少，管理者需要积极承认新技能的使用。理想情况下，他们应该共同制定使用新技能缩小绩效差距的目标和行动计划，然后在组织的各个级别调整这些目标和行动计划。除非人们看到奖励，否则他们可能不愿意花时间和精力学习新技能，或者花时间和精力改变他们的工作方式。

3. 业务流程一致性

人们需要了解使用新技能的背景。通常，所有新技能都不会一直应用。为了支持新技能的使用，领导层需要建立并支持将新技能应用到工作中的标准方法。这包括创建和提供工具、模板和系统。人们需要易于识别的标准，以确定他们应该在何时以及在何种程度上使用新技能。如果不调整流程，人们可能会学习新技能的理论，但仍然很难将它们实际应用到工作中。

4. 可持续性

转型需要时间，必须持续使用新技能。首先是一个结构良好的研讨会，为参与者提供一个安全的环境来练习将新想法应用于与工作相关的问题。必须对此进行指导以确保初步成功，并且参与者应继续接受持续培训、后续指导和指导，以支持他们返回工作场所后的努力。此外，他们的经理需要就与上述指标相关的新技能的使用建立并传达明确的期望。然后，他们需要就新技能的成功使用和改进需求提供清晰、具体和及时的反馈。如果不支持，人们最初可能会尝试在工作中应用新技能，

5. 文化对齐

最后，组织的文化必须支持转型。文化是“这里做事的方式”。这是人们为了“融入”而必须遵守的一套规则，大部分是不言而喻的。如果您组织的文化不公开接受新想法，人们就会不鼓励应用所学知识。如果您的组织更喜欢速度而不是质量，并且更喜欢速成而不是长期收益，那么人们将不会有时间攀登学习曲线。幸运的是，如果有足够多的人（正如我们在领导力调整中所讨论的那样）持续支持新想法的转变和应用，那么文化就可以改变。

组织转型并不容易，它通常需要人们练习新的行为，其中一些必须学习。研讨会为参与者提供了学习、实践和应用新方法来完成工作的机会。当人们应用这些方法并改变工作方式时，组织就会从研讨会中受益。当组织支持转型时，人们更有可能应用新想法。