使策略个性化：在组织中的每个级别激活执行

美国企业协会擅长制定策略。至少四十年来，著名的美国咨询公司为全球各地的C-Suite带来了战略见解。许多前顾问甚至在公司战略部门中都担任过重要职务，以确保战略咨询IP现在永久地嵌入《财富》 100强公司中。但是，战略与执行之间仍然存在巨大差距。实际上，由于执行不力，将近70％的终止CEO失去了工作。 [一世]

我可以用一个简单的短语“ 1，2…10”来概括这种流行病在战略执行中失败的原因。或更具体地说，“第1步，第2步……跳过所有中间步骤……并跳至第10步。” 第1步和第2步非常清晰：它们是对您在异地高级领导者中经常看到的全面且数据密集型战略幻灯片所涵盖的战略的解释。步骤10通常也很清楚：这是对未来状态的描述。但是，这两个步骤之间发生了什么？

策略创建者经常忽略它们之间的步骤，后果自负，并且常常使策略失效。中间的步骤是使组织中的每个人都可以制定个性化策略。“缺失的步骤”涉及构建新功能以支持前两个步骤中提出的策略的艰苦工作。介于两者之间的步骤包括使业务和财务敏锐度民主化，以便各个级别的员工可以制定更好的业务决策以支持该策略。

目前，大多数高级领导人仍提供自上而下的战略目标，并希望将其转化为中层和前线。不幸的是，大多数中层管理人员没有得到公平的机会来发展知识和技能来支持新战略。随后，当涉及到他们每天为支持该策略应该做的事情时，前线常常会“迷失”。

我最近看到一家大型上市科技公司的首席财务官对一群分析师和该公司员工的听众说以下话：“我们现在提供3年期自由现金流CAGR指导，推动现金流是对于我们公司和领导团队来说，这是头等大事。” 这是对分析师的清晰，简洁且财务密集的声明。该消息公布后股价上涨。这是第1步和第2步的一个很好的例子。但是，这位明确的CFO可能会因为一个事实，即70％的美国公司（从副总裁到一线经理）甚至都无法定义现金流量。 [ii]这家公司的许多高级董事坐在他的听众面前，无法告诉我“ 3年期自由现金流CAGR”的含义，因此，他们不知道该怎么做才能支持他们的目标。不同的功能和角色。当CFO意识到即使在他们的组织中都是如此时，到处都将充满疑虑。

在“ 商业触觉为21 日世纪 ”，我躺在了商业智慧的五大支柱。

第一个支柱，“领导您的业务”（在最近的文章中介绍）是关于教导人们对企业价值创造具有更广泛的认识，并理解各个职能部门和业务部门之间的相互依存关系。我在本文中讨论的第二步是关于日常的“业务决策制定能力”。这是指成千上万的人每天在组织中的多个职能部门做出无数的业务决策和权衡取舍。如果您的CFO希望组织专注于增加现金流量以达到分析师的指导，那么组织真的知道每天要做什么来支持该目标？可能不是。

解决方案
虽然这听起来像是一个复杂的问题，但解决方案仅涉及教导业务和财务敏锐度，以使人们与企业战略联系起来并“使战略个性化”。这些业务敏锐的开发经验为上例中的高科技公司带来了切实的成果，例如以下示例：

自由现金流的知识大大增加。“我了解现金流量并知道如何增加现金流量”这个问题的平均分数从4升至9，平均分为1 -10。
但是，这家公司对兴趣的不仅仅是增加了解，而是希望采取行动和取得成果。他们对衡量实际现金流量增长以支持CFO的愿景感兴趣。以下是一些领导者采取的行动示例，这些行动到目前为止已使该公司在此商业敏锐领导力开发解决方案上获得7倍的投资回报率：

一位领域负责人增加了十家零售店的“转化”，并在四分之一的时间里增加了30万美元的现金流。
另一位领域负责人专注于改善每笔客户交易中的“附件附加率”，并在一季度内增加了25万美元的现金流。
一位人力资源主管选择使用内部招聘资源代替外部招聘公司，从而节省了15万美元，并获得了相同质量的新员工。
这些领导人采取的行动因其职能和职务说明而异。即便是最聪明的CFO，也无法预测到上述示例。他们也不能从上方获得授权。但是，如果让人们有机会执行以下操作，则可能会出现类似这样的非凡结果：

在强大，相关的场景中与关键指标进行交互，同时使用交互式业务模拟来了解“什么和为什么”。
在安全的环境中试验决策因果关系，包括由高级领导为客人提供便利，他们以实用的语言解释业务敏锐度。
以跨职能团队的经验进行上述工作，以便他们可以更好地了解他们如何为企业成果做出贡献并相互学习。
除了可以显着改善业务敏锐度之外，我还看到许多领导者对这些计划的重视程度更高。他们很高兴学习许多战略声明和财务要求的“背后原因”。将战略调整和业务敏锐度扩展到第一线意味着组织可以更快地激活执行。如果公司停止跳过1、2和10之间的重要步骤，那么公司将开始看到各个级别的经理制定更好的决策来支持战略执行。