真正的企业创新需要董事会级的领导

与我合作的每家公司都相信创新，并认为创新是重中之重。但是，只有极少数的东西可以进行逐步改进。他们使当前的产品更好一些-但是真正的创新取决于工作方式的不同。他们的走路与谈话不符。东西坏了。

麻烦在于，我们使公司很难假装进行创新。头脑风暴会议，黑客马拉松，甚至模仿具有乒乓球桌的初创企业，所有这些创新领域都不会改变使大公司不尝试新事物的结构现实。

即使公司建立了一个臭鼬工厂或其他自治的，独立的计划，主要组织也会巧妙地破坏这种外国入侵。高管们几乎不可避免地说：“当我们知道客户希望这些细微调整时，为什么公司应该趁机验证未经证实的想法？” 最糟糕的是，他们突袭了创新预算以帮助编制季度数字。

由于没有人能选出获胜者，因此沙盒引擎采用了风险资本家的方法，押注于多种创新商业模式。我们的目标是通过在市场出现之前在内部中断核心业务来避免其过时。沙箱引擎不会浪费金钱，而是会以阶段登门的方式谨慎地分配资源，因为拟议的业务模型会越来越受欢迎。那些没有发展的想法很快就消失了，并被下一个有前途的商业模式所取代。

领导沙盒引擎的不是CTO，CIO或其他高级主管人员。理想情况下，这是一个局外人或高潜力的经理，他们对当前的组织非常厌倦，以至于您担心他或她去往其他地方。这位“首席企业家”直接向首席执行官汇报，但没有参加高层管理人员的讨论。他（或她）只专注于沙盒引擎，而忽略了主要组织中的增量创新。工作是发明公司的未来，与领导核心业务所需的思维，技能和工具集有着根本不同的思维方式。

沙盒引擎负责人还与董事会（理想情况下与创新委员会主席）具有虚线关系。大多数董事会没有这个委员会，但是这对于使沙盒引擎正常工作至关重要。即使以半秘密方式运行，沙箱引擎也很难保密。最终，首席执行官将面临扼杀沙盒引擎或对其进行调整以适应核心业务需求的压力。因此，首席企业家和首席执行官都需要一个强有力的保护者。

公司甚至不需要完全拥有自己的沙盒引擎-它可以是具有外部投资者的独立公司，也可以是授予其主要员工的股权的独立公司。当有前途的商业模式获得关键的规模和确定的市场吸引力时，公司只需要能够吸收沙盒引擎即可。

我已经看到了两种创建沙箱引擎的方法，两种方法都使用单独的公司。一家大型医疗保险公司希望自己破坏自己，因此它在主营业务中发起了创新冲刺。然后，它鼓励获胜的sprint团队的四名成员将两年的时间转到该公司投资的一家初创公司，以使他们的想法变为现实。初创企业和沙盒引擎通常缺少优秀的人才-他们要么是纯粹的创新者，他们不了解成熟公司的运作方式的细微差别，要么是他们的公司类型以渐进和官僚主义的方式思考。这种方法很好地解决了该问题，并阻止了一些躁动不安的员工完全离开。

然后，这家初创公司测试了三种针对数字医疗服务的新业务模型，放弃了其中两种，并在剩余的一种上进行了大量投资。这种方法已在市场上吸引了人们的注意力：尽管受到全球性大流行的影响，2020年的收入仍增长了42％，这主要归功于这些人才的转移。

另一家公司决定购买最初的创新基础并加以扩展。它专门研究大型零售商提供的扩展产品保修，但也正在考虑直接面向消费者。它发现了一家采用这种策略的小型英国公司。这家初创公司只有三个人，但大型保修公司购买了它，并通过注入资金和来自核心业务的深刻市场洞察力加强了自己的努力。然后，这家初创公司通过直接面向消费者的方式对父母的实验进行了加速充电，而后者中几乎没有人意识到这一点。在短短几年内，它的收入从300万美元增加到1亿美元。然后，母公司将业务纳入主营业务，从而在全球范围内扩展业务模式。

在这两个示例中，一些对真正创新充满热情的董事会成员密切参与了对创新业务模型的理解，并亲自为CEO的投资论文提供支持。他们的管理和对这些投资的长尾收益的保护在其他人挑衅，质疑和挑战合资企业时得到了回报。

并非每个大公司都准备走沙盒引擎之路。当我提出这个建议时，几位公司领导人已经将这个想法传递了出去。他们已经有效地确定了沙盒引擎过于激进，他们宁愿继续在核心业务中蓬勃发展，直到不可避免的中断，然后在退休后很长一段时间内婉言谢绝。

但是我也遇到了有远见的领导者，他们希望他们的组织在一个非常不同且不可预测的未来中蓬勃发展。即使他们当前的业务遍及所有业务，他们也希望通过新的业务模式来破坏它。

除了政治上的胆识和勇气，领导者还需要耐心使沙盒引擎正常工作。独立的初创公司平均需要12年才能获得稳定的收入流的吸引力，而内部公司的计划可能要花费几乎相同的时间。这是董事会通过鼓励有远见的高管坚持这些计划而提供帮助的另一种方式。有了专门的创新委员会，以破坏董事会为优先事项，董事们可以提出具有挑战性的问题，并帮助管理层以不同的方式思考。

科技公司已经以这种方式思考，并且正在努力与内部破坏者合作，以确保其未来的实用性。具有常规业务的公司也可以这样做。另一种选择是缓慢地过时。