如何实施创新

您可能会认为，数字化转型是由技术驱动的，但实际上这完全是人的事。只有将创新付诸实践并使其成为您业务运作的核心，而员工才是释放该价值的最大资产，创新才是有价值的。

将您的数字化抱负转化为收入需要适当的人员，激励者和组织结构，以利用新创新的力量。选择错误的人员，给他们提供错位的激励措施或组织效率低下的工作，可能会使您的数字化转型目标变得更加艰巨或失败。

您可以通过以下五种方法来为成功进行数字化转型做好准备：

1.选择具有正确性格的人。

每个人都倾向于根据自己的个性和决策方式在某些任务上更成功。我们自然会更好地完成某些活动，而不是那么擅长其他活动。这可能是您自己日常生活中每天都经历过的事情。例如，我们都知道某人是某人或某人屈服于高压。

要成功执行数字化转型，请了解您组织中的个性以及人们倾向于发光的地方。然后使它们与他们擅长的任务保持一致。要求从开发人员到设计师的每个人来组织组织变更管理，都是继续维持现状的秘诀。

如果您寻求内部资源来领导您的计划，请不要陷入认为无关职位中的高绩效人才可以保证取得显著成绩的陷阱。您可能会在阻碍数字转换的同时抢夺贵组织的宝贵资源。

相反，请考虑员工的性格。他们是否具有与角色一致的天生力量？这个人是在创新和颠覆中壮成长，还是在维持运营方面出色？确保角色之间有亲和力可以帮助增加成功的机会。

2.确保员工没有担任两个主管。

一些领导人可能认为，利用内部超级巨星来领导创新计划可以避免雇用另一名高管的成本。您最终会遇到的是停滞的数字转换。日常职责和计划将争夺优先权，并且随着紧急请求的堆积，诸如数字转换之类的长期工作不可避免地会退居二线。与其将创新视为附属项目，不如将创新置于仅专注于该计划的团队和领导者的领导之下。您将在此过程中提升数字化转型，使其获得成功的战斗机会。

3.不要以错误的动机破坏转型。

由于变革从本质上说要比现状困难，因此组织必须权衡激励措施，以支持数字化转型。实施这些计划的团体和领导人面临着根深蒂固的做法的惯性。简而言之，组织继续进行始终有效的工作变得更加容易。施乐，柯达和黑莓等公司已经实现了这一现实。新兴市场通常需要更多时间才能赶上业务成熟部分产生的收入。仅关注底线价值是不够的。

但是，好消息是每个人都具有韧性-行为可以由正确的动机来塑造。我们通过津贴激励孩子们，重返具有奖励计划的企业，并在提供薪酬和称赞的公司工作。了解组织中现有的激励措施并设计新的激励措施是实施转型的关键。

确保负责数字化转型的业务部门，领导者和个人的绩效评估和激励措施与您所需的创新目标和成果保持一致。尽管这些计划举足轻重，但您将吸引并留住人才，同时激励整个组织的正确变革。

4.根据每个团队的工作进行组织。

所做的任何更改应与小组正在做的工作保持一致。在重组团队或创建新小组之前，请检查每个现有小组的运作方式以及原因。例如，产品开发团队承担风险，了解失败，进行衡量和调整，但他们可能没有那么关注效率和成本。像这样的质量可以成就或破坏您的数字化转型。例如，与我合作过的一家公司设有一个运营团队负责技术改造。团队为已经存在的流程和治理感到自豪，并吹捧了当前系统的正常运行时间统计信息，以此作为新系统需要实现的目标。结果，由于没有考虑到运营团队以前的角色，因此转型并未产生所需的组织，流程，技术和治理变更。

5.培养失败的文化。

失败是创新的基础，也是发明的必要组成部分。但是，大多数组织对失败的看法与父母在报告卡上看到“ F”的方式几乎相同。您必须创建一种包容失败，从失败中吸取教训，运用这些教训并且不会重复失败的文化。目的不是要庆祝失败，而是要让每个团队都有机会从错误中吸取教训。

考虑确定一个可以进行试验的小组，直到您具有与市场相关的经过验证的创新为止。然后，与组织负责人会面，讨论实施该计划可能需要进行哪些更改。记住，编排创新的领导者可能不是实施创新的合适人选。

要实施创新，您需要将人员，流程和文化平等融合在一起。确保您在合适的工作中找到合适的人，组织他们取得成功，并制定激励措施。并依靠增长失败。这样做使您的组织能够在数字化转型计划中取得成功，从而带来竞争优势和市场主导地位。

我不假装这是一件容易的事，但是我已经看到它做得足够肯定可以肯定一件事：如果您现在不开始，那么您的竞争对手已经赢了。