“家政中央厨房”新型家政赚取千万财富

几个小伙子创业热情高涨，租了一间10多平方米的破旧办公室，招聘了7名员工准备大干一场。可是等他们跑去谈生意时，却到处吃闭门羹，整整两个月他们没有做成一笔生意。碰壁次数多了，张松江渐渐明白了保洁行业到底是怎么一回事。原来做培训的时候，那家“美国品牌”公司告诉他们，做保洁清洗，市场价格绝不低于每平方米10元钱。但在现实中，市场行情是每平方米1元钱。不仅如此，如果没有人脉关系，就算凭1元钱的价钱你也休想拿下一个仅有微薄利润的保洁工程。感觉受骗上当的几名学生想找加盟的公司讨个说法，谁知道那根本就是一个皮包公司，早已经人去楼空。
艰难的处境让张松江的几位合伙人打了退堂鼓，但是张松江坚持看好保洁行业的前景，他不停地思考，怎样才能独辟蹊径把生意做活。他想到了北京有很多高档小区，需要更高标准的室内保洁服务，这个市场似乎还无人占领，但这时的他已经没钱了。最后，还是父亲拿出10万元钱支持他继续把事业做下去。
建立标准，为小区客户做好“管家”
当时北京的户内保洁也有人做，但是服务没有特点，更无标准。张松江认为，像SOHO现代城这样的高档社区，肯定需要一种更高档次的服务。这个标准应该是对卧室、卫生间、厨房等不同性质房屋进行分类，然后确定不同的服务标准。他用了十多天时间完善自己的方案，写好计划书，然后鼓起勇气去找SOHO现代城物业公司的经理，物业经理最终被眼前的年轻人打动了，把小区的保洁工作包给了他，张松江在SOHO现代城的地下室租了一间屋子开始了二次创业。
回忆那段日子，张松江称“非常艰苦”，没有椅子办公就坐在地上，每天吃2.8元一份的盒饭，更糟糕的是他那一套精心计划的关于保洁的标准化服务竟然得不到员工的认可，因为他太年轻了，他手下的员工很多人孩子都比他大，根本不拿他的理论当回事，还是按照原来的习惯做。最后，张松江决定以身作则，他按照自己制定的刷马桶的标准一丝不苟完成后，对大家说，他敢喝自己刷过的马桶里的水，大家一看果然非常干净，对这位年轻的老板才心服口服。
张松江非常自豪，他第一个创立家政服务业标准化的品牌运作模式。这一模式首先表现在服务的标准化上。他要求员工整理卧室必须在半个小时内完成，清洁卫生间必须在45分钟之内完成，其中马桶12分钟、手盆10分钟、浴盆10分钟等，这些都是以每平方厘米为标准来检查的。这些标准最终使他和传统的家政服务方式区别开来。
建立起标准化的家政服务模式之后，张松江的家政公司很快在SOH0现代城树立了口碑，第一个月就赚到了3万元钱，创业有了一个良好的开局，但是张松江并不满足，他脑海中构想的新型家政服务应该还有更广阔的内容。一位在酒店做高级主管的客户提醒他，在国外社区，有一种“管家服务”非常流行，可以为小区内顾客提供各种需求，这让张松江茅塞顿开。
张松江进行详细地了解和调查后发现，传统家政公司所提供的单一保姆服务存在着不可克服的巨大缺陷，住家保姆工作效率低下，请来的保姆通常要花半年左右的时间才会使用各种家用电器等，不方便的同时，危险性与损坏物品的几率也很高，还会与主人不可避免地产生矛盾。而且，一般的家政公司仅仅相当于一个中介，挣的是中介费，怎么可能把服务做到符合客户需求呢?
张松江发现，经常会有小区住户打来电话，除了要求保洁服务，还有请人做饭、看护、购物等要求，张松江当即抽调擅长这些工作的员工上门进行服务，并对他们进行专门培训，强化他们的技能，那些传统住家保姆忙碌一天的工作，他的员工在2至3个小时内即可完成。
在SOHO现代城这个1000多户的社区，不到一年时间，570人先后办理了服务卡，成为忠实客户。张松江正式把自己的家政公司注册了“小管家”商标。
SOHO现代城创立成功样本之后，张松江不再满足仅仅服务于这一个小区，他以加盟连锁的方式把这种成功模式不断复制，很快“小管家”就在北京遍地开花，开了近百家门店，甚至开到了山东、江苏等地。
“家政中央厨房”
虽然小管家的直营店和加盟店一直保持着不错的效益，其位于北京SOHO现代城的分店2005年的年收入就达到了170万元，但在张松江看来，更多的机会还是因为门店网络的局限性而丢掉了。从2007年6月以后，张松江开始重新审视这种发展模式。
一开始，他都是根据房价、规模、入住率、住户年龄和收入等标准来判断一个社区是不是值得做，所以小管家的门店都扎根在了高档的新型社区。而店面的辐射是有半径的，家政公司的半径大概是500到800米左右，这以外的生意小管家都做不了。张松江发现，随着居民生活水平的提高和消费习惯的养成，家政服务已不仅仅是高档新社区的需要，很多普通居民区同样有发展的潜力，在这种情况下，小管家此前的布局就显得划地为牢了。
此间，一家风险投资找到了小管家。虽然，最后双方并未达成一致，但在两三个月的头脑风暴后，风险投资方提出的问题却现实地摆在了张松江面前：如何突破门店网络的限制?如何规模化?
铺更多的直营店是最直接的想法，做成电子商务的模式当时也设想过，但是最后，真功夫的“中央厨房”模式启发了他。张松江说，“真功夫建立中央厨房，缩小单店后厨以增加就餐空间的做法，既节省了成本、也更容易做到标准化。这个经验用在家政服务上，优势会更加明显。小管家的服务场所并不在店面，而是在客户的家里，在做好物流配送的情况下，门店其实并不是必须的。”
“中央厨房”称为“家政工厂”更为合适，意味着小管家可以将直营店从市区搬到郊区，在五环以外设立基地，将所有的人、物的配送集中在基地里，小管家的服务单位也从直营店变为流动车。
目前，小管家已经开始了回购和关闭加盟店的计划。而“回购”的基本标准为店月营业额的10倍。
目前，小管家已经申请了“400”的全国统一服务电话，准备建设携程式的呼叫中心，为推行中央厨房模式做准备。
张松江说，“以后小管家的模式是，需要服务，打统一电话预订，就会有车将服务人员统一配送到你家。不再有实体店的概念。”与铺直营店的模式相比，可以让资源的配置更加合理，成本也相对更好控制，按照张松江的话说，就是更适 合做“整个城市的生意”。
成本的降低是显而易见的。根据小管家的数据，目前直营店最基本的清洁服务一个小时的价格是15元，员工分得4元左右，刨去房租、耗材等成本，公司的纯利润在北京大概是30％。实现了中央厨房的模式后，这个成本还会更低。
张松江希望，用车单位配送到客户家里的不仅是员工本身，还有小管家8年来积攒起来的各式增值服务。
将多元化服务与“中央厨房”结合，是张松江为小管家设计的另一个利润增长点。新增一个业务，只需要投入一笔钱，就可以通过自己的物流配送到全市的客户家中。将生意做到家里，每个派出的员工都是一个小小的平台，帮助客户在家中消费。
“举一个简单的例子，我们现在给客户提供了干洗服务，员工从客户家里拿几件需要干洗的衣服，我们交给签约的干洗厂干洗，按照合约，我们分得收益的55％，刨去每件衣服分给员工的1块钱，10块钱干洗费可以赚到将近5块钱，这几乎是没有成本的，而且洗衣厂还负责物流，将干洗好的衣服配送到我们的店面里。”张松江介绍到，在客户拿着衣物走出家门，选择干洗店之前，生意已经被小管家悄悄拿走了。
同样的服务还包括换桶装水和插花。小管家和签约花场一起拿到了国外鲜花培养液的共同专利，将鲜花的保鲜时间从原来的“温度18度时维持一星期”变成“温度20度时维持15天”，小管家的网站上每个月都公布卧室、餐厅、卫生间的若干种插花样式。客户选择后，由花场负责插好送到店面，再由小管家的员工送到客户家里。
“客户一个月只需要交120元，就可以保证家里一个月全套的鲜花摆设供应，平均一天4元，这样的服务推广起来很简单，如果客户订三个月的鲜花，我可以免费送10个小时的清洁，或者，可以直接送给新客户半个月的鲜花，打组合拳，鼓励客户尝试。”在张松江看来，这是专业家政服务相对于传统住家保姆的优势所在，只要能够做到位，客户都很愿意接受。
“家政服务跟其他服务不同，相互的信任一旦建立，客户的粘结度是很高的。”为了培养这种粘结度，小管家尽量安排同一个员工服务一个家庭，实行严格的健康上岗制度，一旦这个员工生病，他的工作就由其他健康员工接替。一般来说，小管家会为客户提供两个备选。他们也都熟悉客户的服务档案，对客户情况了如指掌。因此，接替交接后，客户不会感觉服务质量变化。