第7讲:选好接班人落实执行力

文章 (76) 2020-09-28 15:32:38

【本讲重点】

根据意愿和能力对员工进行分类

怎样选好接班人(执行者)

如何向接班人授权

【管理名言】

任何人,如果他“很乐意裁员”,那么他就没有资格做企业的领导;反之,如果他“不敢裁员”,他也不够格做一个企业领导。

——通用电器(GE)名言

根据意愿和能力对员工进行分类

1.经理人的三张表

◆有关重要和紧急的表,是下级填给上级看,表示经理有没有按照重要和紧急的顺序做事;

◆有关效率和效果的表,是上级填给下级看,表示下级的工作在上级的心目中是不是有效果又有效率。

◆有关能力和意愿的表,如图7-1所示,是自己填给自己的,要求部门主管每人填一张表,这张表无需张贴、发放,放在自己抽屉里参考。

在第六讲中提到两张表,表7-1能力与意愿关系表是第三张表。

表7-1  能力与意愿关系表

 

 

能力=完成任务的条件

意愿=愿意投入工作的态度
1

有意愿

有能力

3

无意愿

有能力

2

有意愿

无能力

4

无意愿

无能力

2.根据意愿和能力对员工进行分类

完成任务的条件叫做能力,愿意投入工作的态度叫做意愿。根据是否具有能力和意愿,可将员工分为4类:

◆有工作意愿和工作能力;

◆有工作意愿但没有工作能力;

◆有工作能力但没工作意愿;

◆既没工作意愿又没工作能力。

有一天老板下令要裁员时,应把第四类的员工名单通通抄出来,确定为裁员对象。

怎样选好接班人(执行者)

1.不要随便让员工下岗

美国通用中国地区总经理曾说过,任何人如果他很乐意裁员,他就没有资格当领导;反之如果不敢裁员,也同样没资格当领导。每一个员工都很重要,一家公司如果出现前面提到的第四类员工,不要随便叫他们下岗,可以把他们培养成第二类或第三类员工,先让他们有工作意愿或有工作能力,最好让他们再从第二、第三类员工变成第一类员工,既有工作意愿又有工作能力。

杰克·韦尔奇先生(见上图左)以优胜劣汰的原则把美国通用公司(GE)打造成人才工厂。杰克·韦尔奇说,一家公司有20%的人卓越,有70%的人合格,可以接受,另外10%的人要淘汰。这个话讲起来容易,但做起来很难。杰克·韦尔奇又说,如果那些10%的员工没有淘汰,对那些20%的卓越员工和70%的合格员工是不公平的。

后来杰克·韦尔奇自己退休了,但安排了好的接班人,将GE带入一个崭新的时代。做一个领导,要随时准备公司的接班人,哪怕是退休、死亡、调职都不致使公司瘫痪。

 

2.如何分别对待这四类员工

◆对于既有意愿又有能力的员工,尽量授权,把权力下放给他们去做事;

◆对于有意愿但是没有工作能力的员工,尽量教育训练从而提升他们的能力;

◆对于具有工作能力但没有工作意愿的员工,尽量激励他们,让他们逐渐具有工作意愿;

◆对于既没有工作意愿又没有工作能力的员工,就可以放弃,至少可以不重用他们,当然最好的就是把第四类变成第三类,或者变成第二类,再让他们从第三类、第二类变成第一类。

3.授权给谁

要特别重视第一类员工,因为他们既有工作意愿又有工作能力,可能是接班人,应该把他们培养成将来要授权的对象。

如何向接班人授权

应该怎么授权?讲几个经验。

图7-1   授权流程图

1.见习官制度

有些人在公司呆不了多久就想走,因为他不知道这家公司要不要重用他。海军中有个见习官制度,在打仗时,如果舰长牺牲了,见习官马上就能胜任其职地顶上去。这个制度给人们一个很大的启示,在公司里也可设见习官制度,如果某个员工符合条件、够资格,哪怕公司没有这个空缺也给他安个见习官、见习厂长、见习副厂长、见习经理、见习副经理、见习督导等。这有两个作用:①提醒那个在位的人注意,他如果不尽职尽责地工作,这个见习官就可以上去替代他;②安稳这个见习官,既然是见习官就表示随时准备有机会马上升上去。这样他们通常不会离开公司,因为他自己已经知道他被首肯,可能被接受为一个合格的管理者,只是暂时没有空缺,一旦有空缺他就上去了。

 

忠  告

◆不要轻易让员工下岗。

◆对于接班人要认真地在实际工作中进行考察,不断锻炼培养。

 

2.公文栏练习

一般批公文都是一层一层地批上去,副经理批给经理,经理批给副总,副总批给总经理。但是如果副总准备做总经理的接班人,就应该学总经理批公文。可以在公司拟定一个公文栏练习制度,重要公文秘书会上交两份:一份给总经理,另一份给副总。副总批,批完后总经理看看批得好不好,再提点意见,这样练习了一段时间后自然就越批越像了,可以当一个总经理了,总经理也可以放心地交位了。这个主意是从武则天的身上想到的。有一天唐高宗李治头痛,武则天让唐高宗休息,自己代唐高宗批奏折。从此以后就是武则天经常代唐高宗批公文,最后就越批越像,终于当了皇帝。这给我们一个很大的启示:一个人要想当皇帝,就要先学会如何批奏折;要安排一个副经理接班一个经理,就要让他先学会如何批公文。

3.暂时性升迁

前国务院总理朱基说过,中国的官员都是升上去很容易,下来很难。这句话言外之意,万一升错了怎么办?公司规定经理级以上的要升两次,第一次升起来时底下要加一个字——“暂”,就表示暂时的。经过一段时间考验,如果表现良好,就去掉这个“暂”字,进行第二次提升,升为正式的经理。如果发现第一次升错了,就不会发第二次公文,进行第二次提升。一个人最怕是升错,一个厂长一旦升错,是一件不得了的大事。例如管理一家钢铁厂的厂长,一旦正式提升,是轻易不能叫他马上下来的。所以暂时性升迁的优点就是可以留下一条后路,尽量避免授权时犯错误。

 

【案例】

有一位女生在大学一年级时爱上了一位大学四年级的优秀男生。后来她和那位男生绝交了,因为有几件事使她不快。一天晚上她和他去看电影,排队买票,有一个卖口香糖的小孩走过去说,先生买包口香糖吧,他居然呵斥他;有一次晚上黄昏他们去散步,坐到路边的椅子上面,晚风徐徐地吹来,夕阳在天边映照,天上有孤星点点,没想到他跳起来猛踩地上的蚂蚁。经过分析,她觉得他没有爱心,并且生性残暴,他们就为此而分了手。这个男生毕业后就结婚了,但9个月以后就离婚了,原来他把他的太太痛打了一顿,差点把眼睛都打瞎。这个消息传到这位女生的耳朵里,心想,当初如果没有和他分手的话,那个被打的人必然就是她了。这就叫做“见微知著,观其眸者察其言”,所以一个人的表现如果平常真的注意去观察,是藏不住的。

4.给一个角色扮演的机会

总经理不在时,副总经理代替,这叫做暂时性的授权。角色扮演不同于暂时性授权。挑一个星期告诉员工,说这个星期某某担任总经理的角色,他所说的话和所签的字,都代表总经理,完全生效。这个对总经理来讲是个压力,要对董事会负责,说错、做错和签错都是总经理的责任。这对担任总经理的人压力更大,所以要格外地非常小心。

5.授权后还可以收回权力

权力下授后不是说不能收回。授权和分权不太一样,授权就好象说他不在,这一块借给你,你暂时坐下,他回来以后你就还给他;分权是像一块月饼一样,切一块出去给别人吃,这个月饼就少了一块。而授权到分权的中间还有一个阶段,就是要让你有能力来接受这个新权力。例如老板向会计说,1万元以下的费用店长就可以批,1万元以上的则由我批。后来老板发现这名店长批了一个1万零5元。于是老板做了一个决定,告诉会计,从今以后1万元以下的也是我批。老板就收回了这个权力。所以授权下去也可以根据情况随时收回权力。

【自检】

根据本讲的内容,你觉得如何培养接班人并怎样授权?

【本讲小结】

思考力、决策力和执行力是领导的“三力”。思考力就是把注意力放在顾客身上,决策力除了不要办错和小心外,还要注意两个变数:重要和紧急、效果和效率;执行力就是选择一个既有意愿又有能力的人来做接班人,把权力下授给他。在授权前要做很多事情:让选中的员工见习、进行公文栏练习、暂时性升迁等,最后真正从授权转到分权。

THE END

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