敏捷如何解决融合运营与创新的古老问题

随着敏捷继续吞噬世界，全球五家规模最大，发展最快的公司稳步提高了其市值，其中三家的市值达到了万亿美元，因此我们看到大量涉及其中的新书和文章就不足为奇了变得敏捷。

相比之下，尽管其中一些书只侧重于特定的敏捷方法，但达勒尔·里格比，莎拉·埃尔克和史蒂夫·贝雷斯所着的《做敏捷的权利：没有混乱的转变》（哈佛商业评论出版社，2020年5月）着重于成为一个敏捷的广泛主题。敏捷企业。

本周，我与贝恩公司（Bain＆Company）的合伙人达雷尔（Darrell）谈了他的新书。（在接下来的几天中，我将对“ 做正确的权利 ”进行自己的评论。）

史蒂夫·丹宁（Steve Denning）：这本书说敏捷主要是为了创新，但敏捷方法并不适合食品或药品安全，反歧视和骚扰政策，会计标准和质量控制等领域。敏捷不适用于这些领域吗？

Darrell Rigby：我们认为创新包括为客户开发新产品和服务，但也包括改善生产这些产品和服务的业务流程。其中包括改进技术，以改进可改进那些产品和服务的业务流程。它包括执行敏捷本身。

运营与创新不同之处在于运营的主要目标是交付可靠，可预测的产品和服务。也就是说，您正在尝试最大程度地减少生产中的差异，以使客户知道他们可以依靠产品的一致性。精益六西格玛（Lean Six Sigma）等工具开始发挥作用，以最大程度地减少这些产出和结果的差异。

创新正在寻找更好的做事方式。这些努力中的一些是行不通的。如果没有，您将尽快切断它们。确实有效的企业，您希望尽快增长。我们认为运营和创新需要不同的技能，但它们不应成为敌人。

史蒂夫：您是说公司中有两个领域，一个是官僚地遵循规则和清单。人们正在尝试使另一个世界变得更好的另一个领域是，这两个世界是分开的，而且它们不融为一体。那是对的吗？

达雷尔：一点也不。在一个敏捷组织中，这两个世界是和谐统一的。他们一起工作。他们不是分开的。例如，在一个敏捷团队中，如果我正在开发新产品，那么我的团队成员将来自制造，法律和市场。该团队的操作人员将负责确保可以可靠，安全的方式实际开发，测试和实施产品或服务。法律团队成员将努力确保其与法律要求相符，确保他们不会违反法规环境或使客户面临风险。

史蒂夫：所以您说的是，在完成实验之后，您已经证明这是一种更好的方法，然后冻结该过程，因为我不知道要花多长时间。并且该过程保持不变，直到以后再说？

Darrell：当我们谈论持续改进时，该标准操作程序可能只会持续很短的时间。例如，当我上飞机时，我希望飞行员有一份他或她将要通过的清单，并在起飞前检查所有内容是否与那些标准操作程序一致。您必须遵循这些操作步骤，直到找到更好的方法为止。它可能是日常工作，因此不必保留数年或数十年。实际上，这就是清单和层次结构变得过于静态且不允许更改的问题。但是，当然，有时候您希望人们遵守会计标准，安全标准或质量控制，以最大程度地减少这些要求之间的差异。

史蒂夫：但是您不是在说那些清单不能被改进或创新吗？

达雷尔：恰恰相反。实际上，我们希望定期改进操作程序。我们只希望能够改善他们的过程具有强大的反馈回路。它应该包含实验并进行测试以确保其安全性，然后进行扩展并将其推广到组织的其他部分。

每项业务都有三项职责。他们必须可靠，有效地经营业务。他们必须快速有效地改变业务。而且，他们必须协调这两项活动，以便它们在整体系统中作为补充而协同工作，而不是作为单独的世界。

敏捷心态

史蒂夫：您谈论的是敏捷心态。经营人的心态是什么？那是与敏捷思维方式不同还是相同？

达雷尔（Darrell）：最接近客户和运营部门的人员可能会提出最佳的改进想法。他们处于创新的最前沿。他们应该说：“我正在按照标准运行此操作，并且我一直在检查以确认这种一致性。另一方面，我注意到很多机会可以提高此操作的质量，流程或速度。如果我们对此进行测试，可以吗？” 如果答案是：“绝对”，那么他们将成为团队的一部分。他们既会提出想法以改善这些操作，又会切实致力于改善它们的方法。

当开发出这些方法时，这些人就会实施它们，并说：“这与我期望的完全不同。也许我们需要改变这一点。还没有准备好迎接黄金时间，但是没有人比客户更贴近客户，或者比那些业务更贴近满足这些客户需求的业务流程。”

史蒂夫：那么，操作心态和敏捷心态是一回事吗？在敏捷组织中，有两种心态还是只有一种？

达雷尔（Darrell）：他们的心态大致相同。同样，如果您正在运行机器，则需要不断检查该机器，以确保其已正确校准并且质量良好。它没有被污染。同时，您一直在寻找更好的方法来做到这一点。在敏捷企业中，人们正在关注这些想法。人们正在积极寻求客户，第一线人员，竞争对手的投入。您正在不断收集想法，以寻求更好的做事方式。

运营人员可能并非每天每天都有一个典型的敏捷团队。也就是说，他们可能不会一直都在进行两周的冲刺，或者在每次冲刺结束时可能都没有进行冲刺检查。他们可能不会遵循所有这些做法，但是他们肯定会发展敏捷的心态。

每一件作品都有一个客户。我必须问：“谁是我的客户？我要如何帮助该客户实现目标？如何确定优先顺序，以便仅处理有重要意义的事情？如何避免浪费时间，才能和精力？我如何不断寻找将工作从低优先级转移到高优先级的方法？”

敏捷与企业目标

史蒂夫：首先，您要说敏捷是一种商业哲学，这是您的书。这是什么哲学？敏捷是企业的目标吗？

达雷尔：我相信敏捷是实现更高目标的一种手段。

首先，任何企业的目标都必须是帮助其客户实现其目标。

其次，这是为了帮助员工充分发挥潜力。我们经常发现，敏捷组织与员工的交往和生产力提高20-40％。因此应该给员工带来好处。

第三，公司所服务的社区应该受益。例如，在这种大流行期间，有趣的是，看到公司将其所做的事情变为现实以服务于其社区。对于他们来说，制造汽车可能比面罩或呼吸器更有利可图。但这是目前为他们的社区做的正确的事情。

最后，公司必须在财务上能够维持运营。除了为客户，员工和社区服务之外，他们还负责履行财务义务。

最终，为了在无法预测的环境中生存和发展，公司必须能够完成所有这四项工作。敏捷是帮助他们实现这些目标的一种方式。

最大化股东价值

史蒂夫：我非常同意彼得·德鲁克（Peter Drucker）早在1954年所说的话。但是在过去的40多年中，许多大公司一直在说完全不同的事情，即他们的目标是最大化股东价值。如果一家公司来找您说：“我想变得敏捷。但是我的目标是最大化股东价值。那可能吗？” 你对他们说什么？

达雷尔：我想说，任何人仅追求实现股东价值最大化的目标都是错误的。我们知道，做生意的自然结果就是股东价值会提高，但是您必须做很多其他事情来照顾客户，员工和社区，才能使股东业绩持久。

亚马逊案

史蒂夫：这本书讨论了亚马逊的优缺点。亚马逊敏捷吗？

达雷尔（Darrell）：亚马逊在很多方面做得很好。有些事情他们做得也不好。但总的来说，他们设法创建了一个能够快速适应环境的敏捷企业，这为他们的客户创造了非凡的价值，并在很多人在寻找工作的同时保持了员工的敬业度。

我最喜欢亚马逊的地方是他们从不满意。他们一直在寻找改善方法。我喜欢紧迫感，并提醒我：“总有一天我们可能破产。我们的工作是设法避免这种情况。” 对我而言，这只是在提醒他们这些是拥有真正人才的真实公司。我们如何建立一个充分利用它们的系统？那就是我对亚马逊的热爱。

五巨头与敏捷

史蒂夫：如果您采用市值最大的前五家公司中的其他四家公司（字母，苹果，Facebook和微软），您是否会说它们也很敏捷？

Darrell：如果敏捷的目的是帮助公司实现我们先前讨论的目标，并在瞬息万变的瞬息万变的世界中蓬勃发展，那么这些公司显然会通过以敏捷的方式行事来实现敏捷的成果。他们可能不会总是使用“敏捷”一词，也可能不会遵循某些人会为敏捷团队规定的所有方案。但是，当您查看Google，Microsoft和Amazon时，就会发现他们为快速适应模糊和不可预测的条件所做的创造性工作。

为什么不是每个人都这样做？

史蒂夫：如果这五家公司在财务上取得了令人难以置信的成功，并且正以敏捷的方式在这些动荡的水域中航行，为什么每个人都不这样做呢？

达雷尔（Darrell）：传统的管理方式根深蒂固。改变假设，改变流程需要一些勇气。看到越来越多的高管正在学习有关敏捷工作方式的知识，这让我感到非常激动。我相信他们是真诚的。

与传统观念相比，高级管理人员为组织增添最大价值的方法是对企业的未来拥有完美的远见，这是一种重大变化，即确切地知道应该做什么，然后让其他人去做。如果您认为这是高级管理人员的责任，那么它会导致一种工作方式—一种官僚主义的工作方式。

或者，您可以接受，作为领导者，您对未来没有完全的预见力，未来是模糊的和不可预测的，可以增加的最大价值不是增加预言能力，而是释放数十年内的潜力公司中成千上万甚至数十万的员工。您可以弄清楚如何帮助他们享受工作，更有效地完成工作，以及通过使人们最快乐，最富有生产力的工作方式来充实自己的家。对于公司领导者来说，这是一个非常不同的价值主张。不幸的是，要成为接受培训的MBA项目高管人员或奖励和培训高管人员的方法，将需要很多年。

乍一看，它感觉是颠倒的，直到您花了一段时间（萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）做到的方式）并且可以证明它有效。然后，您人生使命的一部分便是与其他主管分享您的见解，使他们可以像您一样快乐和成功。我的梦想是高管们将朝这个方向前进。但是，就像任何好的动作一样，我希望这需要时间。我想花时间帮助想要这样做的高管。

为什么我们不只是称呼这个管理人员？

史蒂夫：如果地球上最大，最有价值的组织正在以敏捷的方式运作，并因此而获得极大的成功，为什么我们不仅仅称其为简单的良好管理呢？

达雷尔：我完全同意。实际上，正是出于这个原因，我与之合作的许多高管回避了敏捷术语。他们会说：“我了解培训我们的员工的必要性以及培训我们的员工的通用词汇的必要性。但是我会尽快自己发明这个词汇。” 例如，在亚马逊，他们谈论的是两个比萨饼团队，而不是敏捷团队。

我喜欢公司使自己敏捷的想法。我个人认为，敏捷度需要根据组织的文化进行定制。例如，太多公司关注Spotify，并说：“ Spotify敏捷。因此，我们只需将他们所做的任何事情复制粘贴到我们的组织中即可。” 对于每个人来说，结果都不是那么好。确实确实需要根据每个行业，每个公司，特定的战略，文化和工作方式来定制敏捷。具体语言无关紧要。

敏捷的意义

史蒂夫：还有什么想法吗？

Darrell：我已经看到敏捷可以为个人和公司带来什么。而且我相信，如果您不喜欢敏捷，那您就做得不好。它不应该是繁重的。这不应该是感觉不对且使工作变得更难做的事情之一。管理层不应强迫员工放任自流。管理层应该相信这是因为他们自己实践。他们看到它使自己更加富有生产力和更加幸福。当人们采用它时，他们之所以采用它是因为他们愿意这样做，因为他们看到它也使他们感到高兴。

长期以来，雇主与雇员之间存在着一种隐式（即使不是显式的）交易，即：“您在工作中不会有任何乐趣，但是一旦您下班后，我们将为您支付足够的钱，那么您就可以回家买些令您开心的东西。” 那太可悲了。在工作上花费了太多时间，被迫在时间和个人福祉之间进行权衡。有更好的工作方式可以使人们更快乐，更高效，更满意。这就是我希望能将其带入商业世界的原因。