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内销管理层,内销部管理效率的关键层级

文章 (29) 2020-09-29 15:24:52

内销部时间管理的根本目标是:如何增强内销部运作的有效性和协调性。内销管理层的作用,好比是拎起一件衣服,拎住了衣领整件衣服就更加称透。

对于内销组织而言,管理层的时间管理,比一个优秀业务人员要重要得多。因为,事实上内销部时间管理有两个重要的变量——

内销部中越上层的人,他对整个内销部的时间管理的作用越大;

内销部的层级越多,上面层级经理时间节省或浪费的放大效应越大。

一个优秀的管理者,他们*善于做的不是对别人的时间管理,首先是对自己的时间管理,他们知道,对于整个内销部而言,自己时间管理的好坏有多么重要。

一位电信公司省级分公司销售总监,他每天要接受两方面的指令:其一是分公司老总的,其二是北京营销总部下达的。

营销总部指令向分公司下发时,就给两个人,一个是销售总监,一个是分公司老总,这份指令是前一天晚上同时用E-mail发给他们俩的,不会先发给一个人,再去传达一下。

指令有两种,一种是指导型指令,一种是操作型指令。在市场激战的时候,操作型的指令非常多。好时间管理的优点就在这里了,对于操作性的指令,销售总监可以直接布置下属直接进行操作,无须向老总请示。对于指导型指令,销售总监要主动与老总沟通,制定符合分公司的执行计划。

这里省去了什么时间呢?假如所有指令都是老总找销售总监谈,给销售总监派任务,那么销售总监必须等待他的指示,而且销售总监*好不要有自己的想法,先听听他的再说;而销售总监等待着,整个销售部的人也都要等待着,那么可能早晨一上班后,大家就会谈谈天,谈谈地,不能一下进入工作状态。

而良好的情况是:销售总监直接就根据操作型指令开始制定计划,并让手下实施计划……时间就是从这些流程的细节中抠出来的。要是等待老总处理完一堆事情之后,找销售总监沟通,再制定计划,整个销售部门的时间都浪费在高层的等待当中。

所以该销售总监的早晨是这样的:上班*件事,就是开电子信箱查看指令,然后对指令进行分类——直接执行的,在紧接下来的晨会上就布置下去;而非直接执行的,考虑一下,与老总商讨。这些工作要求销售总监必须比别人至少提前15分钟上班。

只要注意一下上班后的晨会情况,你基本就能搞清一个销售组织的时间管理怎么样。在传统流程下,晨会可能成为嘻嘻哈哈的场所,其实不是所有人都愿意如此散漫,而是他们不知道该做些什么——任务还在上司那里躺着呢。

从上面的案例中,我们就可以看到:实际上“时间”这东西就附着在具体的业务流程中,并且“时间”还和各种职位的人的权力和责任挂在一起。如果你是销售经理,你下属的习惯就是等着你说话,等者你派任务,等者你把任务分解到具体时间段里去……

总之,那个叫“计划”的东西是你这个经理负责的,你不定,大部分的下属就会选择等待。

因为创造性一般不是他们职业范围内的事,他们往往更多的认为自己就是一个单纯的执行者。
做一个推算,如果你是内销总监,你直接领导7个下属,下属底下还有下属,每个下属也有7个下属组成。那么,如果你的计划不及时,你耽误的就是7个人的时间;7个下属也没有定计划,因此将耽误49个下下级的时间。

一个对自己时间管理混乱的内销总监,会迅速搞跨一个销售部,道理就在这里,并不是他的下属不能干,而是大家的时间和信心都被他给磨没了,他一团糟的时间管理,让整个内销组织的时间管理变得槽糕透顶。

同样,当内销总监和下属没有良好的沟通和磨合时,会让下属的行动速度缓慢下来,然后浪费的就是整个销售部的时间。因此,要改善内销组织的时间管理,绝不是逼迫内销不中下级甚至一线人员去读一本《时间管理全书》,而是要内销部绩效的整体推进才行。

在内销组织中上一个层级更加应该注重对自身时间的管理。这不仅仅是因为他们受监控的环节更少,更重要在于他们的误区:内销组织的时间管理是针对下属的,而不是自己。

【链接:管理者成为时间管理障碍的常见5种现象】

1、沟通能力不佳

有些内销管理者的聆听能力太差,因此常常陷于“听而不闻”状态。另一些则贯常在仓促的情况下下达命令或指示,而不理会部属对其命令或指示所可能产生的误解或曲解。

一旦误解或曲解发生,则为善后措施所耗费的时间,往往远超过事先从容讲解命令或指示而耗费的时间。

2、让下属一味地等候

不重视与下属的时间约定,自以为职位较高,所以下属并不介意等候他们,甚至乐于等候他们。

凡事犹柔寡断、犹豫不决造成下属等候,事必躬亲,因为经常不在场导致下属等候等等都是非常致命的时间浪费。

3、干扰下属的工作

由于欠体贴而过分关心工作进度,动辄驾临下属的工作现场或借电话追踪业务,致使部属的时间受到无谓的干扰。

4、过份挑剔细节

因刻意追求完美,而患上“鸡蛋里挑骨头”的毛病,于是使下属费时费劲地对同样的工作一做再做。

5、无视传达信息的人员,对信息紧迫性的任意提高。

当上司透过第三者(如秘书或佐理人员)将信息传递给部属时,该第三者很容易将信息的紧要性过份夸张描绘,致使承受信息的下属停止手头上的工作,而优先处理该信息。

THE END

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