提升业绩管理的可控性

文章 (52) 2020-09-29 14:28:03

从销售风格角度,有个很形象的分类,农夫模式还是猎人模式。何为农夫模式,根据自然规律,根据不同作物,每天同时进行垦荒、播种、施肥与灌溉、保护与收割,转化为销售即为,根据销售流程,根据不同客户进展,每天同时进行开发客户、建立关系、确定需求、产品展示与说明、异议处理、促成签约等动作,该模式*优点是收益可控。何为猎人模式,扛枪进山打猎,山上有猎是确定的,但具体在哪不知道,真碰上了,打不打的到不知道,哪怕打到,自己受不受伤不知道。转化为销售即为,因平时少积累,业绩压力大时,撒网撞意向客户,碰到后强攻,可能短时拿下可能铩羽而归,该模式*特点是不确定性。做业务,难免会遇上的意向客户断层现象,多半和农夫模式没有被有效贯彻有关。

作为个体,要么不开单,开单管半年,这种情况可能可以容忍,但从一个团队、一个组织来看,业绩忽高忽低,时有时无,是难以接受的。农夫模式的理念,给如何做业绩管控很好的启发,但真正用来实践,更多的是以漏斗原理作为理论基础。将销售各个阶段置于漏斗不同部位,客户随推进在漏斗内流动,溢出,或顺利流出。可以从漏斗的形态,判断个人或组织,在销售进程是否良性,如漏斗上一层比较肿的香槟漏斗,可能潜在客户判断有问题,客户不分选择,如漏斗中一层比较肿的阻塞漏斗,很多单子停滞在那里,多半于节奏不对或谈单方式不恰当有关。可以从漏斗各阶段的数量,判断销售机会,从而制定合适的销售政策。可以作为制定销售目标的一个根据,可以从一个阶段的漏斗转变,看出个人或组织的能力短板,同时可以,作为个人或组织分配资源的依据。

由于漏斗模型较为形象,但不便于统计和整理,很多公司,利用CRM库,将客户资料及跟进情况全部入库,同时将客户按进展不同进行成熟度分类,比如笔者曾服务公司,将刚入库未跟进无法判断意向客户设定为零类,将传出合同还未回传的设置为一类,这样便于销售管理。要达到客户管理真正有效,前提是客户在具体哪一成熟度的判断依据必须清晰界定,同时,要有各成熟度下一步的跟进策略指导意见。在HC,意向客户定为三类,但何为意向客户,很难准确的界定,这照成管理的困难。开始三类定义为,一个月能成单的,出现问题是,能达到这个标准的客户基数少,这样统计分析失去了意义,同时,按这个标准要求每个员工每天出一两个三类客户,员工做不到,容易造假。后来标准降为,能和KP直接交流的,三类数量上来了,员工可以完成每天考核了,但这样的三类离签单太远,容易产生滞留并照成三类客户群体较为混乱不易管理。后来,将三类,除了按意向程度,同时按预计签单时间,分为高三和普三,并制定不同的标准和跟进策略,问题就部分解决了。

《高效能人士的七个习惯》提倡“以终为始”,落地到销售管理就是,确定当月的目标后,倒推每天的工作量。作为业务个人,也可以确定当月期望收入后,倒推每天的工作量,说销售的老板是自己,要有老板的心态就是这个意思。如为电话销售模式,刚入职员工,要达到转正标准或达到*生活标准,除底薪外,*少要签定两单,假定该公司销售新手,五个意向客户能成一单,而出一个意向客户,需要打40通有效电话,也就是一个月*少要打400通电话,分解到每天将近20通。这种演算,对个人,偏差会有,但是还是有很强的指导意义,公司内不同阶段的平均系数对处于该阶段的人多半是吻合的,这就是前HP总裁李振耀离职日志里说的普通人概念,普通人是讲概率的,对团队或更大的组织,指导意义会更强,因为它数据量大,概率的作用更强。

而这样,就将销售管理工作,置于更有效的控制中,将销售管理工作,置于科学的范畴,而不是艺术的维度。
笔者曾服务公司,有个阶段,打压面访,鼓励电话销售模式,并看重电话量指标,对于该指标,我是比较忽视的,我甚至有些反感,总拿电话量说事的人。当然,我也并不是,毫无道理。没有用心去提升员工技能,而是一味用管理身份要求员工电话,不仅对员工是伤害,也会伤害到客户,让下一步的开发更加困难。在客户量有限的情况下,容易过度骚扰客户甚至引起客户反感,另外,过多强调电话量,让电话占满了时间,事前准备及事后反思或沟通的时间,相应的就会少,这样会造成错误动作机械重复,客户开发的效率反而降低。但我还是要承认,我当时忽略了强调电话量的很多正向意义。首先,这个指标,正如上面所说,有理论依据,同时,它可控,易于衡量。这点很重要,作为管理,需要有成效,有无成效需要易于衡量的指标。其次,它可以推动大家统一的动起来,技能不好在行动中发现问题解决问题,态度不好在行动中调整,这比期待修炼完美后再行动要完美的多。

除了将客户分层外,为了更有效的控制销售结果,需要将员工分级,这不仅便于员工管理、资源匹配、分层培训,同时,也给员工努力明确了方向,是有效的激励手段。不同级别员工对应了不同的业绩要求,而多数员工是不希望业绩低于该要求的,因为如果低于,不仅收入受影响,级别也会相应降低,而这和人往高处走的朴素需要是违背的,相反,更多的人会努力达成更高一层的业绩要求,这样员工的主观需要和公司的业绩要求相一致,让业绩管理更为有效,业绩预测更为准确。

业绩管理的过程,大多遵照PDCA循环进行。作为业务团队,PDCA过程容易存在割裂现象。在定目标和做计划阶段,由于这个工作,和月底突击业绩时间是重合的,而月底搞单显然更为迫切,这就导致该工作,月底很难有充足的时间,当时内心往往不太平静,很难有效思考。临到下月初时,必须要安排本月工作时,会倾向性的,将上面的文件、员工的数字及文字,拼凑成目标和计划。计划的不充分,必然造就执行时,不是以计划为指导的,而是每天根据员工、领导、业绩的变化应激性的做出反应。这样导致,后期的检查与改进,成为纸上谈兵,就事论事,而很难得到实际的改善。*终,该循环并未实现向上生长,而是原地打转。在笔者曾服务公司,将此形象的描述为,月初拍大脑—报数字,月中拍胸脯—表决心,月底拍大腿—很懊恼。一月三拍,拍完了事,月月三拍,拍屁股走人。关于业绩管理过程,HC提出*可怕的事是,没遵照过程与要求却有结果,是*欺骗性的伪执行,导致企业的运行管理不可控,它能让企业的今天发展,但是会让企业在明天灭亡。我觉得还是很有道理的。

THE END

发表评论