用工作流、项目管理和技术驯服电子发现的混乱

文章 (12) 2021-08-15 11:40:55

介绍
电子发现过程很复杂,并为失误提供了多种机会。组织和职能孤岛、缺乏可见性、沟通不畅、重复工作、被忽视的细节和遗漏的数据或硬件配置,以及法律程序固有的不可预测性,都可能导致问题。如果没有成熟的电子发现流程,组织可能希望实现的最佳目标通常是“有组织的混乱”。

有组织的混乱可能导致电子发现错误,例如不完整的识别、收集或审查潜在响应数据、无意中生成机密或特权信息、重复以前完成的工作或未充分利用现有技术。这些错误会增加运营成本,导致潜在的代价高昂的制裁,对组织的声誉产生不利影响,并对员工士气产生负面影响。

幸运的是,通过将电子发现转化为成熟的业务流程,可以做很多事情来缓解混乱。

项目管理可以提供帮助
项目管理传统上涉及平衡项目的范围、成本和时间,同时保持输出质量。成功的项目管理从计划开始,然后进行实施,并涉及对活动的持续监控,以确认初始假设、按计划和预算,并确定需要调整的领域。此活动跟踪可最大限度地减少错误并限制任何给定项目所需的重复工作量。

电子发现项目管理的三大支柱:

人员:定义和组织完成项目所需的各种角色
流程:分配构成明确定义的工作流程的各个任务
技术:通过自动化支持流程
像所有的结构支柱一样,这些支柱中的每一个都必须坚固且基础良好。电子发现项目管理的这三个支柱可以看作是以下一系列步骤:

第 1 步 - 定义角色
定义代表公司管理流程的人员的角色。也许最重要的角色是项目经理 (PM)。PM 可以是律师、律师助理、IT 资源或顾问,只要他或她接受过适当的项目管理培训或教育。虽然 PM 有可能从另一个行业过渡,但电子发现经验非常宝贵。

PM 必须从头到尾指导整个流程,与内部和外部团队成员一起定义他们的具体目标、目的和预算。PM 还必须了解诉讼的实质性和战略目标并为之做出贡献,并拥有指导识别、保存、收集和审查公司数据的专业知识。PM 必须定期和清晰地与团队成员和利益相关者就可交付成果、任务和项目状态进行沟通。

第 2 步 - 标准化流程
使用标准化的协议和工作流程创建定义明确的电子发现流程。流程协议应解决从保存和收集到审查和生产的每个电子发现阶段,包括处理特定数据类型和例外的程序。创建协议和详细的工作流程是评估电子发现流程的现有角色和组件以确定标准化和改进领域的问题。它还包括确定要采取的每个具体步骤、规范流程和创建严格的文档规则。在流程早期利用电子发现专家(例如供应商或顾问)来确定最佳实践、组织程序和快速启动文档流程时,可能会特别有帮助。

 

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