为什么不是每个组织都使用绩效改进？

对于内部培训部门来说，今年是充满挑战的一年。2012 年，我们公司见证了许多组织的重大重组。每一次重组，我们都看到了培训师和教学设计师的裁员。绩效咨询在这些组织中的作用在哪里？在许多情况下，很难找到性能改进工作的证据。

很明显，许多组织正试图通过调动人员和减少员工人数来削减成本。这既不是新的也不是创新的战略。一个更好的主意可能是减少开发的“创可贴”或“检查框”类型的培训计划的数量，并且只针对可以与业务目标相关联的培训目标开展培训。这就是绩效改进的作用，将培训目标与战略业务目标联系起来。这将大大减少生产性员工花在参加培训班或参加电子学习计划的工作时间，并提高直接有助于实现战略业务目标的培训计划的质量。

也许为什么没有发生这种情况的答案是因为那些选择练习绩效改进而不是成为任何培训请求的“订单接受者”的人存在一些个人风险。当我们提出要对影响结果而不是完成活动负责时，我们是在坚持。这也可能与许多组织很少通过任何类型的数据收集来跟进培训计划以查看是否实现了任何预期结果的事实有关。衡量和评估与绩效改进齐头并进。

在我看来，最好将我们的资源用于找出未实现某些业务成果的原因，找出造成不足的所有原因（不仅仅是与性能相关的原因），并实施旨在减轻失败原因的各种解决方案.

在您的组织中启动成功的绩效改进计划需要时间，但这并不困难。正如我所提到的，存在风险，但回报大于风险。在您的组织中创建成功的绩效改进计划的最重要因素之一是寻找或培养具有远见的领导力。拥有坚定的领导是这些举措取得持续成果的唯一途径。接下来，您必须以一致的方式培养内部技能。参加培训和阅读书籍不足以培养作为绩效顾问的技能。您需要与一位可以指导您并就您的表现提供反馈的同事一起练习您的技能。你需要在你的组织中寻找冠军并让他们成功。一旦你能成功完成一两个解决方案，你只需要利用你的结果来保持持续的努力。成为您组织真正的绩效合作伙伴。