绩效评估真正重要的是什么

文章 (14) 2021-07-27 22:18:26

绩效评估已经死了……至少在传统意义上是这样。许多经理将审查视为一个空洞的过程,由人力资源部门推动,几乎没有价值。考虑到当今组织中绩效评估的目的,它们通常是为了支持薪酬调整。审稿人和受审者将每年(或每季度或每半年)聚在一起,经历一个痛苦而被迫的过程,以支持 2% 的加薪。这个过程允许组织证明工资变化是合理的,并得出薪酬过程“公平”的结论。但是这个过程有没有改进在组织中的表现?审查员工绩效的目的不应该是培养技能、识别高(和低)绩效者,并相应地投资于个人成长吗?当今大多数组织进行绩效评估的方式并不是提高绩效,也没有证据可以反驳对方。

对于有效提高绩效的绩效“审查”过程,它需要的不仅仅是强制的季度或年度聚会,可能会设定甚至没有跟踪前进的目标。为了有效,绩效反馈需要成为工作环境的一个恒定组成部分,并在每个组织的文化中根深蒂固。经理与员工坐下来回顾他们过去一年所做的不自然的会议本质上是向后看,结果是太少太晚。它不是以行动为导向的,互动是被迫的,而不是自愿的。人们反对被胁迫的行为;他们讨厌在周末进入时间,他们真的很讨厌正式的审查过程。那么,如果员工不喜欢它并不情愿地进入它,该过程如何有效?

不要气馁,不是没有希望。有一种更好的方法来检查绩效并有效地使用信息来创建成功的个性化学习计划。第一步是创造一种文化,在这种文化中,绩效反馈是一项持续的活动——日常应该是一个不间断的绩效评估过程。经理和员工之间的对话应始终保持畅通,反馈应随时提供。下一步是确定高绩效和低绩效者,并制定计划在组织内发展他们。除了通过调查他们的经理或查看谁的销售额最高来识别他们之外,还可以将其交给同行的陪审团。

社交媒体效应
例如,在 Facebook 上,我们根据收到的喜欢或评论的数量来衡量状态更新的性能。如果收到 10 条评论,则表示有 10 人认为该更新有价值,值得他们花时间阅读和提供评论。如果没有收到反馈,很可能是因为读者没有发现内容有价值。虽然这不是一个苹果对苹果的比较,但同事们能很好地判断他们的同事对组织做出的贡献有多大意义吗?是否有一名员工为组织贡献了更有价值的内容,从而吸引了同事的参与?如果是这样,则贡献者更有可能是高绩效者。敬业度是衡量绩效的关键;事实是,人们会称赞表现出色的同龄人,并且很快就会指出那些他们认为没有减轻体重的人。如果要求 100 名员工对特定组中表现最好的 10 名员工进行投票,他们每次都会选出前 10 名。个人绩效评估无法告诉您这一点,因为并非每个经理都以相同的方式评估绩效,并且不会根据整体员工池来叠加绩效。

在一个组织中,谁是表现最好的人是很清楚的——不仅对经理来说,而且对他们的同级和下属也是如此。员工希望成为表现最好的人,努力学习他们所知道的,追随他们的脚步,成为他们的“朋友”。从某种意义上说,这就像众包表演——社会方面也不容忽视。表现最好的人会影响他人想要学习的东西、他们的工作方式以及激励他们的因素。培养和培养这些表现者——也许是为了扩大在组织中的作用——不能通过进行年度绩效评估并在之后将他们送去参加为期一周的培训课程来实现。这种落后的方法不能有效地激励周围的人,也不能发挥他们的才能。也不会相应地补偿他们或给他们订阅哈佛商业评论。

“升级”游戏
为了有所作为,雇主必须帮助发展员工的职业生涯,让他们更上一层楼,并培养他们的才能。其中很大一部分是游戏动态。人们希望“升级”成为他们尊重和钦佩的人。在整个组织中让表现最好的人透明化,让他们的同事可以像在社交媒体或互动游戏中一样关注他们。它允许表演者通过他们的行动激励他人,推动个人和职业的进一步发展。除了决策能力和自主权之外,这种认可是培养表现最佳员工的两种万无一失的方法,而这些都与年度绩效评估无关。

总而言之,虽然组织不能完全摆脱绩效评估,但他们需要意识到绩效评估实际上不会提高绩效。他们需要了解他们可以做些什么来更好地为员工的职业发展提供必要的工具和文化。我们是否了解衡量和影响绩效的所有方法?不。我们是在学习,并开始探索新的想法吗?绝对地。正是在这里,积极的变化将发生。

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