按指标管理：管理者甚至不再管理了吗？

随着公司力求事半功倍，一些雇主将员工与经理的比例推向了极端。对于任务型员工的经理，例如呼叫中心代理或后台工作人员，经常会看到经理监督 20 甚至 30 名小时工的团队。虽然数量庞大本身就使管理变得困难，但远程办公的兴起使任务复杂化。现在，管理人员可能让他们的部分或全部团队远程工作。在这种工作环境中，值得一问的是，管理者是否真的应该管理他们的员工。

毕竟，管理者可以花多少时间单独与团队中的每个人一起工作？在员工会议、文书工作、招聘、向上管理和跨管理之间，经理们没有时间进行向下管理。如果一个 20 人团队的经理有一半的时间花在与单个员工一起工作，那么每周仍然只有半小时。

作为回应，任务工作者的管理已转移到按指标管理。经理有他们最喜欢的关键绩效指标 (KPI) 的仪表板，这些数字反映了生产力、工作时间、质量分数等。当员工出现异常值时，意味着他或她的分数大大低于他或她的同龄人，然后经理有理由深入研究该人。当然，这意味着虽然一两个人可能会得到经理的关注，但绝大多数员工通常会被忽视。

打地鼠游戏
按指标管理没有意义。要了解原因，查看员工和团队的实际和潜在绩效之间的绩效差距会有所帮助。这个差距是巨大的。对一位客户的 Enkata 生产力研究发现，平均而言，前四分之一的工人比后四分之一的工人多生产 87%。在一项质量研究中发现，虽然最高四分位数的错误率接近 0.7%，但最低四分位数的错误率接近 13%。图案到处都是相似的。

在按指标管理的环境中，经理会挑选少数最差的员工，并试图将他们训练为平均水平。当这些员工达到平均水平时，他会转移到下一个员工，而他刚刚完成的员工则恢复到他们的基线。它看起来像是打地鼠游戏，实际上不太可能改变整体生产力。在 Enkata 的研究中，让最后四分之一的员工像普通员工一样生产只会带来 8% 的净产出收益。

真正的机会不是让最差的表现像平均水平一样，而是让平均表现像最好的表现一样。如果管理者完全忽略底部的四分位数，而让中间的两个四分位数表现得像最高的四分位数，产出的收益将是 14%。想要看到生产力两位数增长的经理们只能通过关注他们的大部分或所有员工来实现这一目标。

改进工具
不幸的是，这会导致下一个按指标管理的问题。指标不会告诉经理他们需要做什么来帮助员工改进。虽然最糟糕的员工中最糟糕的问题可能是显而易见的，但经理们不知道如何帮助任何人表现得相当好。普通员工可能知道他们衡量的目标并在达到目标后停止工作。可能很优秀的人可能需要额外的指导才能超越优秀。有许多有害的工作习惯会拖慢人们的速度、增加错误并阻止人们发挥其潜力。管理者对这些习惯知之甚少，更没有能力纠正它们。

改变经理与员工的比例并不能解决这个问题。即使公司将管理人员与员工的比例提高一倍，管理人员仍然会被时间所限。更重要的是，如果没有工具来帮助他们识别存在问题的工作模式，那么花更多的时间与员工在一起将无济于事。

想要帮助员工发挥潜力的公司需要更多地考虑他们为经理提供的工具和流程来帮助他们的团队。经理不需要更多的工作时间或更少的员工。为了真正得到改进，管理者需要：

真正了解每位员工的工作方式。工作习惯和技能对生产力有着巨大的影响。员工很容易因电子邮件或网上冲浪而分心。他们可能有知识差距，这会减慢他们的速度。能够了解人们的工作方式是帮助他们改进的第一步。
帮助寻找提高员工工作效率的机会。了解某人的工作方式有助于找到改进机会。更深入的分析可以帮助找到更多。例如，了解错误的原因对于消除错误至关重要。识别行为模式远比查找问题示例有用得多。
与员工就如何提高绩效进行沟通的工具。经理们通常很难通过指标来提供有用的指导，而且许多直线经理发现自己在几乎没有培训或支持的情况下晋升到这个角色。他们需要工具来帮助他们向员工展示如何改进。
后续支持以加强改进并防止倒退。教练的最大挑战不是最初的对话，而是后续会议和加强，以防止倒退并帮助改善的行为扎根。很多时候，员工认为他们的经理对他们的兴趣只是暂时的，他们可以在会议结束后回到他们正在做的事情上。很多时候，员工的信念是正确的。

公司可能通过提高员工与经理的比率而实现的节省，但由于管理不善的团队而失去了生产力。使用按指标管理的范式，雇主和经理可能认为他们知道发生了什么。但是，在关注异常值和表现最差的人时，雇主未能帮助大多数员工发挥潜力。如果公司重新考虑管理并投资于他们的经理和工具，他们可以看到显着的绩效和质量收益。如果没有，生产力损失将像往常一样。