在工作和培训环境中建立期望

文章 (27) 2021-07-24 06:48:44

你有没有对结果感到失望?
我们在领导力和培训(稍后会详细介绍培训环境)中犯的一个错误是认为我们在建立期望方面做得很好。无论是对任务还是对课程的期望,我们相信我们已经为员工和参与者的成功做好了准备。挑战在于:“我们相信”,但我们真的提供了正确且足够的信息吗?我们相信我们在两年、五年或七年前进行的对话完全由我们的员工保留。我们不明白为什么员工没有遵循这些期望。此外,当我们建立期望时,我们很少分享我们赋予员工的自主权和责任水平。这会导致误解、错过可交付成果或在完成工作时出现意外。员工要么达不到预期,要么远远超出预期——并且可能在目标或项目上走得太远了。但是,我们一开始就明确规定了期望、自主程度和责任吗?

您赋予员工多少责任和权力?
苏珊斯科特,在她的书“激烈的对话” (斯科特,S.(2002 年)中。“激烈的对话:在工作和生活中取得成功,一次一个对话。”维京出版社,纽约,纽约),谈论在决策、行动和报告的背景下进行对话。Scott 将这些对话分为四个级别,这些级别揭示了员工被赋予的自主权和责任程度。有了这种清晰度,所有员工都会知道他们被赋予了完成职责的权力水平。他们会了解是否允许他们做出决定或进行跨部门协调,以及是否需要向老板汇报。想象一下,与您的员工进行对话,并且您很清楚自己的期望。您或他们会做出决定并采取行动吗?员工在做出决定并采取行动之前是否应与您协商,是否有任何协商或报告要求?如果你这样做,您将涵盖所有基础,员工将毫不怀疑在履行职责时允许什么。如果我们所有的谈话都是这样,我相信你可以想象结果。

促进时的常见失败
现在让我们谈谈训练环境。如果在培训活动的早期,我们建立了对观众的期望,我们会明确参与者应该期待什么;他们将如何处理这些信息;以及他们如何将课程内容应用于工作环境。在培训中,我们称之为建立目标。目标为我们提供了条件——提供什么来执行活动或参与。行为反映了参与者应该展示的行为。最好的行为总是以动作动词开头,例如,构建、评估、演示、讨论。目标的最后一个组成部分是标准。参与者执行预期行为的能力应该如何?他们应该是专家还是应该允许他们从协调人或领导者那里获得帮助?目标明确地让参与者为活动做好准备,并确定预期结果的质量和数量。如果促进者在传达综合目标方面是真实的,他们将看到课堂参与和知识保留的显着改善。目标建立期望。

期望和领导风格
我经常在继任计划、领导力教育以及与领导者的辅导关系中使用该模型。该模型清楚地确定了员工执行任务的准备程度(技术技能)以及员工执行任务的信心和意愿。基于这个简短的评估,该模型指导领导者选择他或她应该采用的四种领导风格之一。我教授了一个关于这个概念的四小时课程,领导者经常提供反馈,表明该模型使他们能够将绩效挑战归零,更好地建立期望,并修改他们的领导方法。

谁负责主持期望对话?
我经常与员工分享,如果期望不明确,他们会寻找领导者并开始期望对话。虽然领导者在提供指导和反馈方面拥有自主权,但他们会很忙,可能会陷入认为早先讨论就足够的陷阱。员工拥有满足绩效要求的所有权。如果这些要求含糊不清、模棱两可或从未建立,员工应与领导会面并主持期望对话。谈话可以短至五分钟。一个好的做法是安排简短的、定期的、一对一的会议。更好的做法是记录会议的内容,这样双方都会有一个清晰的、可记住的期望记录。

那么,自从您与您的老板或员工进行期望对话以来,已有多少年了?对话是否围绕赋予任务或责任的自主权和决策权水平?双方是否清楚地知道预期会发生什么以及他们可以在任务或责任上走多远?在您主持的上次培训课程中——老实说——您是否为参与者制定了目标?可能不会。花五分钟或更短的时间让员工和参与者做好准备是失望与平庸或成功与卓越之间的区别。进行小额投资,您可能会对积极的结果感到惊讶。

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