为什么质疑工作是新的时间管理

文章 (19) 2021-07-24 06:45:02

从理论上讲,这听起来很棒。然而,实际上,我们最忙碌的员工更擅长使用的每一个沟通渠道都会成为对他们的时间提出更多额外要求的管道。除非我们帮助他们同样熟练地管理他们的工作日,否则我们极不可能通过这些新的协作渠道提高生产力。

没有人会争论有效时间管理技能的重要性,或者它们在当今高度互联的工作场所中更为重要。再加上总体上工作越来越复杂,很明显,基本时间管理中教授的目标设定和优先级已经不够了。今天,组织各级员工必须是知识渊博、有远见卓识的思考者,才能有效地确定哪些工作能给组织带来最大价值。组织还必须授权他们选择只做符合此标准的工作,每天的每一分钟。

作为回应,她制定了一个为期两天的培训计划,重点是工作日计划,即时间管理,但有一个新的转折:参与者不仅有义务根据个人工作目标和组织业务目标来确定工作的优先级,而且他们有义务他们自己和公司,以确定他们办公桌上的工作是否值得做。

教非管理人员质疑他们的工作似乎违反直觉,但实际上这是一项宝贵的技能。在任何公司,尤其是跨国公司,重要的是要认识到个人的假设和偏见如何影响不同的人处理同一份工作的方式。

鉴于她公司的文化和地域多样性,我客户的主要学习目标是展示每个人独特的个人假设和偏见给工作带来的价值;进而影响他们的个人和组织绩效。换句话说,因为每个工人都为集体工作台带来了不同的视角,所以每个人都有机会,而且——这一点很重要——有义务通过批判性地质疑任何特定的工作是否适合工作,为工作贡献他或她的个人最佳最好地利用他们的时间,别人的时间,或者没有人的时间。

这种学习对于经验不足的工人尤其重要,这也是我的客户首先针对工作时间不到 10 年且不负责管理他人的工人进行此项培训的原因。这些非管理人员通常认为他们别无选择,只能完成给他们的任务,但实际上,他们知道他们有多种选择符合公司的最佳利益:他们可以选择去做、推迟、委派它,放弃它,或重新设计它。

通常只有经理和高管被鼓励以这种批判性的方式思考工作。但根据我的经验,当人们开始对工作提出质疑和挑战假设时,很明显,重新设计工作——以一种比最初指定的新方式来做——通常是最好的选择。

团队建设模拟的价值

那么我们如何教这个呢?这就是我进入这个故事的地方。我的客户来找我是为了寻求一种学习体验,让她的员工能够真正体验到通过挑战对工作和工作重新设计的假设而获得的价值。

看过我共同开发的名为Paper Planes, Inc.的团队建设模拟后,我的客户认为它可以帮助参与者制定工作日计划,因为它展示了在采取任何行动之前批判性地思考工作如何可以为工作带来更多价值并为员工带来更多成功公司。

在模拟中,参与者扮演飞机制造公司员工的角色,在这种情况下制造实际的、可飞行的纸飞机。每个人都被赋予了一个角色——切割员、文件夹、检查员、测试员、主管和客户——以及他们为生产飞机而需要做的工作的描述。团队有机会销售尽可能多的飞机,以满足客户的规格,在他们收到他们的角色和工作描述的同时进行沟通。每次生产运行后,团队都有机会评估他们的努力并重新设计工作流程以销售更多飞机。现实的(意外的)客户干预和市场变化使整个过程变得复杂。

大多数人开始模拟时会笑着说“没问题”和“这会很容易”。大多数团队完全按照协调人的描述完成工作,因此当他们在第一次运行时甚至未能生产出符合客户标准的飞机时,就会令人失望和惊讶。

据我的客户说,当团队意识到他们可以并且应该挑战对工作的假设时,你几乎可以听到虚拟灯泡突然亮起。一旦他们开始向主持人和客户提出问题,他们就会开始重新设计制作纸飞机的方式,并很快开始取得更大的成功。他们很快意识到他们有能力一直这样做,但是因为他们没有质疑协调人、主管或客户(即,他们让他们的假设支配了他们的行动),他们没有得到他们想要的结果。可以有。在第二次运行中满足规格的飞机数量的差异通常是一个清晰而有力的教训,可以打到家。

在文化多元化和充满活力的商业环境中,挑战工作假设的概念尤其强大。员工了解到,由于市场、客户规格的变化,甚至在他们做出贡献之前发生的工作流程的改进,昨天的工作可能会变得无关紧要。

模拟提供的体验式学习清楚地向参与者表明,挑战工作和工作过程的有效性,而不是简单地接受呈现给他们的结果,可以显着提高个人效率,从而增加工作的价值。个人对公司的贡献。

更有针对性、更有意义的工作

您可能想知道从模拟中学习是否在工作中获得了与在课堂上相同的结果。我的客户报告说,虽然他们的生产力还没有可量化的提高,但参与者不断报告说,培训让他们思考他们一整天都在做什么以及他们为什么这样做,他们说这让他们的工作更有目的性和意义。

根据2012 年韬睿惠悦全球劳动力研究,这一点很重要,该研究发现,这种认为自己的工作更有意义的感觉会直接影响员工和组织在运营和财务利润方面的绩效。

也许更重要的是,该研究断言,虽然大多数公司在当今高度互联的工作场所以不同的方式经营业务,但令人惊讶的是,大量公司在如何管理和支持一线员工(即培训他们)方面没有跟上步伐在新的、更具执行力的时间管理层面。

也许是时候问了:我的公司在这个部门做得怎么样?与五年前相比,今天使用了多少额外的沟通和协作渠道?生产力是提高了还是降低了?为什么或者为什么不?我们如何帮助员工应对工作日日益增长的需求?

提出这些问题和其他类似问题可能是对您今天或任何一天时间的宝贵利用。

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