录取通知书前的培训计划

个性化
不幸的是，这种后向导向一直是 HR 几十年来的一贯作风——我们只是对问题和要求做出反应，而这些问题和要求通常是由于没有注意我们刚刚碾过的灯杆而造成的。但那些日子已经一去不复返了。

与我们的前辈不同，我们现在可以获得大量信息，这些信息不仅可以帮助我们避开灯杆，还可以更快、更高效地到达目的地——而这一切都始于对个性化的关注。

这种个性化的概念当然并不新颖。组织现在允许我们个性化从手机颜色到反映我们独特基因组特征的处方药的所有内容。那么，在个性化组织中每位员工的体验时，为什么我们不采取相同的方法呢？毕竟，根据顾问乔什·伯辛 (Josh Bersin) 的说法，当今的员工“不想要职业……他们想要体验”——而这一切在你雇用任何人之前就已经开始了。

更多的科学，更少的直觉

想想大多数组织在过去几十年里招聘新员工的传统方式。我喜欢把它称为招聘的虔诚时代，那时我们会发布职位（最初在报纸上，最终在网上），然后祈祷有人会回应。我们会面试一些看似合格的候选人（毕竟，他们拥有学位和在该领域的几年经验），然后我们会选择一个“感觉”是最佳选择的候选人。

我记得在我职业生涯的早期，我在一家人事代理机构工作，该机构会向组织派遣临时员工。当时，我认为自己是一个很好的性格判断者。事实上，我特别清楚地记得一个人——我在采访中对他印象深刻，以至于我第二天立即打电话给我的一个客户，他需要一个人，并建议我有一个完美的匹配。我向客户吹嘘说“这个人很有潜力在你的组织中担任永久的领导角色。” 你可以想象当那个人第二天甚至没有出现时我的尴尬。

依靠直觉是 HR 没有取得与财务、供应链甚至销售和营销等其他业务职能领域相同进展的主要原因之一。所有这些领域都可以清楚地传达其运营模式（例如有针对性的营销活动）和有形结果（产生的潜在客户数量）。是时候让 HR 做同样的事情了。

培训和发展计划......在你被雇用之前

今天，我们拥有新的工具，可以帮助我们超越验证教育和经验，更好地了解基于组织的文化元素以及组织中特定角色的需求取得成功所需的认知和行为特征。事实上，通过使用这些工具，我们可以瞥见如果我们雇用了那个看似完美的候选人，未来会是什么样子。我们深入了解他们可能在哪些方面大放异彩以及他们需要在哪些方面进行培训和发展，而这一切都发生在我们回答“我们是否应该雇用这个人？”这个问题之前。

例如，假设 Brad 是您组织内某个职位的申请人。通过使用新的评估工具，他被认定为需要不断的指导和指导才能正常运作。您知道您组织的文化倾向于支持独立性和自主性，这对他来说可能具有挑战性。然而，布拉德可能仍然拥有足够引人注目的行为特征，使他值得忽视这一特征。

这就是关键——我们不应该简单地忽视这一特征，相反，我们应该主动考虑 Brad 可以获得的资源和培训机会，以便在这种文化中发挥作用并最终茁壮成长。从第一天起，这种适应自主环境的需求就可以正式成为 Brad 入职和持续发展计划的一部分，而不是在您雇用他六个月后看着后视镜并想知道，“这是一个错误吗？”

让我们面对现实吧，我们都在旅途中，无论是作为个人还是作为组织。每隔一段时间看一下后视镜是好的，但我们的大部分注意力应该放在我们要去的地方（以及我们需要与我们一起到达那里的人）。