在不断发展的家族企业中培养领导力

通过近三年的持续扩张来保留家族企业的文化并不容易。但是，失去最初导致成功的本质将是对未来增长的丧钟，因此保留和加强这一秘诀势在必行。当持续增长需要更多领导者时，事情就会变得棘手。

我在第三代领军人物戴维斯汽车集团，与我的两个兄弟一起。这家公司由我们的祖父在 27 年前创立，最终传给了我们的父亲，然后传给了我们。他们的个性渗透到我们业务的组织层中，形成了一种以家庭为导向的文化，这种文化一直延续至今，因为我们已经发展到 550 多名员工，在 10 家汽车经销商和 7 家辅助企业（例如我们的房车经销商、重型设备经销商、碰撞中心、和租赁特许经营权。

我们为自己的成长感到自豪，但更自豪的是，我祖父的服务、诚信和尊重价值观仍然指导着每位员工的行为。然而，随着增长的加速和新团队成员的加入，坚持这些价值观确实变得更加困难。扩大规模增加了高潜力员工可能被忽视并被转移到晋升的风险，而有利于似乎已经具备必要的资格。如果他们感到沮丧并辞职，则需要花费大量时间在新员工中重建丢失的文化。

其中存在一个巨大的挑战，即使是最根深蒂固的文化也能迅速瓦解。您如何让已经非常适合文化的最佳员工参与并在组织中充分发挥他们的潜力？答案是通过意向性——也就是说，了解如何定义和发展领导力。与任何技能一样，它需要时间、精力和练习。

制定创建强大领导者的路径

每个公司的路径看起来都不同，这取决于他们所珍视的价值观和推动业务发展的价值观，但无论如何都可以使用相同的方法。第一步是定义你拥有的文化、你希望培养的文化，以及一个人需要什么样的品质才能在组织内取得成功并激励其他人也这样做。

对我们来说，家庭价值观和对团队成员的投资是关键。例如，我和我的兄弟们每年 12 月亲自记录超过 1,000 英里的路程，为每位员工提供圣诞火鸡并与他们交谈——这是我们喜欢做的事情。但是，将这种奉献精神传递给公司中的每一位领导者和培养做同样事情的高管并不总是那么容易。我们正在寻找可重复的模板，因此我们求助于约翰麦克斯韦公司，以提供有关如何将领导力发展转变为业务运营的常规部分的外部观点。

通过全面的 360 度评估，我们帮助公司的领导者确定了他们的优势领域和增长机会——我们自上而下地做到了这一点，教导各级管理人员如何为他们的团队成员做同样的事情。为了扩大我们的文化和价值观的重要性，我们聘请了我父亲和另一位在戴维斯汽车集团拥有 27 年经验的有影响力的领导者担任导师。

正如任何针对年轻一代的家庭教育传统和价值观一样，所有新员工都会参加这些导师的会议，以了解公司的历史和文化，作为他们入职流程的一部分。新兴领导者也可以预留时间与他们进行一对一的个人指导。

改变对话以包括领导力发展

这种对意向性的关注的最大结果之一是，它在公司内部围绕领导力概念创造了更多对话。这是关键，因为我们的主要目标之一是从内部培养更多的领导者。永远不乏想要成长的人，这些对话有助于确定这些员工是谁。从那里，我们可以使他们的领导力发展成为有意识的、持续的努力。

这些对话也让现有领导者更有信心利用他们的影响力，以帮助加强文化和培养崭露头角的人才。意识到高层领导有责任帮助团队成员成长是确保高潜力员工走上令人满意的渐进式职业道路的关键。

我们重视我们作为家族企业的遗产，因为我们希望继续走上持续增长的道路。所有员工的领导力发展有助于从内部培养未来的领导者，并创造一个支持个人发展和成长以及包容性文化的环境。