一个有效的领导力发展计划

为什么领导力计划的转移失败？
领导者忽视了一个事实，即一个组织不仅仅是它的员工。我曾参加过将培训视为解决所有组织问题的会议。损耗？安排异地培训。沮丧的经理？运行领导力计划。这种方法假设如果人们拥有合适的技能，组织绩效就会自动提高。

现实情况是，组织是具有等级、文化、政策和角色的系统。文化对员工的塑造比反之更深刻。因此，在环境变得有利于新技能之前，转移将失败。领导者必须检查组织设计并研究其对绩效的影响。必须修改阻碍生产力的政策。

解决办法是什么？
未来的学习专业人士必须领导与最高管理层就阻碍组织绩效的问题进行谈判。这可能是业务部门之间的冲突或团队之间的权力不平衡。用数据增加论据为改变提供了令人信服的理由。与权威人士讨论敏感问题需要机智，但这是领导力发展的重要一步。

解决系统性问题创造了一种发展环境。领导者和 L&D 共同创建技能地图：专业人士必须展示的能力清单才能考虑晋升，以及如何评估他们。高管必须指导业务部门领导将领导技能纳入绩效管理。被衡量的东西总是被优先考虑！学习专业人士可以通过项目前和项目后的支持来增加转移。

在 TA，我们通过匿名调查收集参与者的反馈。主管表示，关于新主题的季度课程让学习者没有足够的时间来展示工作技能。每个部门对领导力的重视程度不同：财务重视效率，而顾问重视关系。通用的领导管道对任何部门都没有帮助。此外，没有动力去应用新技能。课程是理论性的，学习者忘记了他们学到的一切。

我们向 TA 管理人员展示了每个部门的首选领导能力清单。我们制定了一个领导力框架，但要专注于减少但相关的能力，一次一年。领导技能包括在目标设定和绩效评估中。对于参加该计划的每位经理，他或她的领导者必须向决定总体排名的执行小组展示示例。

L&D 将每项能力转化为组成任务，设计包含相关内容的研讨会。经理们了解他们将如何被评估。L&D 推出了一个带有视频、案例研究和排行榜的游戏化门户。参与者的成功故事被传播以激励其他人。

一年之内，高管们观察到经理与客户和同事互动的方式出现了显着差异。识别表现最好的人很容易。经理们了解对他们的期望以及原因。他们忘记了理论，但记得在不同情况下建立抽象联系，这才是最重要的。