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第9讲:企业文化测评与主次文化

文章 (52) 2020-09-28 15:35:00

【本讲重点】

掌握企业文化测评的十个关键特征

区分主文化和次文化

【管理名言】

没有企业文化就没有核心竞争力。

掌握企业文化测评的十个关键特征

测评企业文化要观察它的特征,下面共列出10个关键特征。从这些特征来看企业文化,企业具不具备这些文化,或者这些文化明不明显。

1.个人拥有独立自主权的程度

在一家公司是领导说了算,还是员工可以独立自主地作决定呢,如果领导说了算是一种文化,那么属下员工可以充分自主又是另外一种文化。这两种倾向里你究竟选哪一种,是偏右偏左还是刚好在中间,还是两个极端。

2.鼓励员工冒险的容忍程度

前面讲到管理者用人态度时,鼓励员工冒险,这是情绪商数(EQ)的最高境界。员工犯错以后立刻追究,还是容忍犯错,把犯错当作公司的成本,在这两种情况里,你选择一种,还是两者兼有。重大错误处分,小的错误原谅,不大不小的错误就给一个警告,这叫做鼓励员工冒险的容忍程度。

忠  告

◆注意区别不同部门的次文化。

◆学会使用这10个特征来测评企业文化。

3.目标和绩效相结合的程度

公司的目标口号提出来了,那么业绩有没有被盯住,还是业绩与目标是两回事情。做不到的也照样升,做到了结果没有升;做不到的照样领钱,做到了钱也并不会更多,这叫做绩效和目标脱钩。如果绩效和目标脱钩,这家公司是一种“大锅饭”的文化,绩效和目标如果紧紧地挂钩就是一种非常现实的文化。

4.各部门彼此协调运作的程度

每个部门主管是自己协调运作、水平沟通,还是凡事都等着总经理开会、协调,这叫做彼此协调运作的程度。总经理一句话都不用讲,属下100%的可以协调是一个极端;凡事都要总经理出来召集会议这是另外一个极端。

5.经理人支持员工的程度

员工犯错,经理人承担责任,员工有过错,经理人可不可以连带受过、连带处分。如果经理人凡事都认为过错是员工的,功劳是自己的,这是一个极端;凡事经理都承担所有过错这又是另一个极端。

6.规章制度多寡的程度

对英国稍微了解一点儿的人,都知道英国是一个没有宪法的国家,对一般国家而言,都有一部宪法。管事办法再多,规定再多,如果不依法办事,这是一个极端;管的太严,绑手绑脚,又是另外一个极端。一些公司是规章、规定很少,只有一个简单的框架,大家看着办,反正自主协调,自主沟通,自我规范;相反有些公司规章一套套,规定一本本,却一天到晚地在那里开会协调,这又是一种极端文化。

7.成员认同于整个组织的程度

在公司,老板发现洗手间地上有一张卫生纸,照老板平常习惯是一定会捡起来,这次老板故意不捡,出来以后老板也没有离开就在洗手间不远的附近站着,等一下一个李副经理进去了,他一出门老板看到纸还在地上,他正要走老板就拦住他说慢一点儿,李副经理,那地上有一张纸你没看到吗?他回头望了一下,老板说那张纸是我买的,因为我是我们的股东,也是董事,所以纸等于是我们的经费。老板又说,这张纸如果在你们家的地板上,不知道你会不会捡起来?老板不好意思叫李副经理捡起来,然后让他去把办公室的同仁都请过来,连老板一共16位,老板叫拿把剪刀过来,由李副经理把纸剪成16块,撒在地上,一个人捡一块,体会一下如何对待共同财产,大家都弯腰下去,一人捡起一块来。老板有时候故意做一点激励的动作就是让大家体会一下,这是一个公司,也就是一个家,公司的东西不可以随便丢、随便用、随便扔,你们家东西怎么不随便丢,怎么不随便扔在地上,这说明成员认同于整个组织的程度。如果你把公司看成一个家,公司发生问题的时候你就不会逃避,公司如果不像一个家,没垮也给你搞垮了。

8.薪酬与绩效结合的程度

一个人拿多少薪水与他立下多少汗马功劳应不应该挂钩?努力的人应不应该要多得一点儿,应该。我把公司的薪水设计成这样:第一个叫做本薪,叫做基本待遇,第二个叫做个人奖金,第三个叫做团体奖金,第四个叫做后勤奖金。每个月大家领的钱可能都不相同,因为每个人的表现都不太一样,有的人有个人奖金,可能团队没有奖金。有的人在团队奖金里可能分一部分,但是个人奖金可能没有;有的人不是营业人员而是后勤人员,比如说财务部,可能发给一部分后勤奖金。所以大家都有奖金,至少要把员工的薪酬和绩效挂钩在一起。

9.允许员工公开争执与批评的程度

中国人开会,有多少人敢当着领导的面斥责、批评或者是纠正呢?人很少,实际上常常是无人敢这样做。开会时一片祥和,出去后放马后炮,扯后腿,挖墙角。在美国、日本、德国,开会时,员工们拍桌子,红着脸粗着脖子,但是一出去只有一种声音,这就是可以容忍员工公开的批评所致。一旦开完会,签完字大家要共同支持这个方案,这一方面是表达团队精神,另一方面是允许员工公开的争执,其实这是一个很重要的文化,也就是让员工公开的争执和批评。只要一旦得出一个结论就要少数服从多数,是错是对,是正确还是疑惑,也都要支持,这才叫做真正地支持一家企业。不是开会的时候一片祥和,嗑瓜子,喝茶,讲的都像真的一样,一出去就都不一样了,这就没有形成文化。

10.内部沟通受不受到层级的限制

如果下属的意见不能上达,经理在中间拦腰截取了报告,那么还有什么管道可以上达呢?一个经理在中间两手一遮,签下的事情被掩盖了,这还行吗?一家公司是官僚到下属的意见不能够上达,还是乱七八糟的打小报告,还是你在中间给他一个合理的管道能够让他疏通好呢?

强势文化和弱势文化

文化体现出来的还有强势文化和弱势文化。

◆安利公司——强势文化

安利在中国推展一种强势文化。安利的直销商,在火车站的月台上碰到不认识的人,安利人也会掏出一支安利牙膏出来,拿出一瓶安利的洗面奶出来,安利在随时随地展现出它的安利文化。安利人可以在客人面前表演,这边挤一坨安利牙膏,那边挤一坨别的牙膏,两种牙膏在玻璃上磨,他用手一边磨,用水一边涮,还拿来给你看,中间的一片光洁如新,另外一片上面好象毛玻璃一样。他会告诉你那是你的牙,说明用别的牙膏会把牙齿磨的像毛玻璃一样,他的安利牙膏磨上去光洁如新,完全不伤珐琅质。他们能把促销活动做到火车站的月台上,对一位陌生人表演,真是一个强势文化。安利在中国能有今天这样的成就,他们公司有一句名言:“任何时间、任何地点、任何人都可以卖,只要是安利产品都可以卖得出去”,这其实是一种强大的直销文化。

◆杜邦公司——弱势文化

杜邦公司把人看得很重要,他们公司以前是做火药的。杜邦在做火药时,在一次不幸的意外中,死了6个人,老板心里很难过,于是杜邦公司制订了几个简单的规定:①下楼梯时手一定要扶到扶手上面,不是怕你掉下去,而是要感受到生命的重要;②在做事情时一定小心,杜邦公司的人在出去时,开车都要系安全带;③杜邦公司的人到银行去领现金时如果碰到歹徒抢劫,就把两只手举起来让他把钱拿走,把钱拿走没关系,第二天回公司报销,因为杜邦公司认为命比钱重要。公司把员工的命看得比钱重要,公司叫员工开车时都要系安全带,公司说下楼梯时,手都要扶在楼梯扶手上面,这些公司的文化确实让人感动。

◆企业变革——文化革命

杜邦公司并没有把这些东西用白纸黑字写出来,但在日常生活里,就不断的像一根绳子绕在员工的手指上一样,用这种软势的弱势文化缠住员工。安利就是用强势的文化把员工推向市场了。但是,一些企业有些坏习惯,像一堵墙一样地风吹雨打都屹立不动,这是一种强势的坏文化。一家公司如果有一个坏的强势文化,好的弱势文化就很难把它吹倒。除非坏的文化像一道竹篱笆一样,强势的好文化像台风一样地把竹篱笆给吹倒,这才可以形成一种企业变革。一家企业要重新改变它的文化,就要用一个强大的优势文化去吹倒不好的弱势文化。

【本讲小结】

文化就是一种价值观,也是一种思想和行为。企业文化来自创始人的哲学,把这种思想和行为灌输下去。任何企业中都有一些小的文化,主文化和次文化是共存共融的,小文化依附于主文化。但是我们也要承认,国家和族群中有不同的文化,组织和部门之间也有不同的文化,强势和弱势之间也有不同的文化,我们首先要承认它们的存在,再来把他们有机地紧密结合在一起。

THE END

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