激励已建立团队的领导力

加入现有团队担任新领导需要明确的方法和流程，以建立动态有效的合作伙伴关系。领导者需要发自内心地以完全真实的开放态度与团队沟通和联系。所有活动都必须专注于增强存在感和建立信任的互动。需要使团队目标和行动与长期组织战略以及愿景保持一致。需要让团队成员感受到他们过去的贡献受到重视，并有权为未来的业务成果做出关键的有影响力的投入。这个现有团队的新领导者必须对自己的能力有个人的自我意识和推动团队绩效的能力。

这里有四个构建块，可以帮助推动新领导者建立潜在的成功团队伙伴关系：

第一阶段：聆听与学习

了解团队的角色、职责、优势和挑战。

团队领导需要积极倾听所有团队成员的意见。通过不进行任何初始更改或制定先入为主的计划，领导者可以与团队建立信心和保证，并表现出对他们参与的承诺。领导者鼓励营造良好的学习环境，了解团队的优势和才能、具体挑战以及他们的需求和愿望，尤其是能够促进个人成长。领导者需要充分了解团队成员的角色、职责、目标和团队方法。这是通过积极倾听来实现的。

根据威尔逊学习社交风格模型，新的领导者在他或她的沟通方法中变得更加善于分析和和蔼可亲。一个和蔼可亲的领导者通过更加自信和更加以人为本的反应来运作并与团队个人建立联系。成为更具分析性的领导者，他或她通过更加以任务为导向，以事实、数据和数字为基础来获得洞察力。必须注意，基于收集信息中的逻辑使用，领导者不会被视为冷漠和过度结构化。新领导者在与团队联系和互动的方法上需要灵活多变。需要能量、承诺和热情才能有效并以价值为导向。口语和非语言信息需要重点明确。沟通可以包含态度、个人价值观和情绪等方面。领导者需要通过虚拟分享影响过去业务成果的价值观、优先事项和方法来建立他或她的存在感。

第 2 阶段： 计划和制定战略

以当前的团队目标、目的、流程和方法为基础。

团队领导帮助团队进入计划阶段，并加强推动团队任务和目标的积极方法。这些联系和沟通建立在授权的基础上，即根据既定的问题解决流程做出决策。领导者和团队成员一起分析、进行建模和根本原因评估，并制定潜在解决方案或变更的策略。它们一起增强了应用逻辑的方式，以及个人想法和信息推理。新领导尊重现有团队应对挑战的方法，领导和团队成员实际上可以共同成长。

领导者必须花时间了解团队面临的各种障碍，并共同解决通往最佳解决方案的道路上的障碍。使用过去的或传统的技术可能不够充分或最佳，可能必须应用新的方法。强加太多限制会导致焦点狭窄，就像过度使用常识会导致对可能的解决方案的思考不足一样。领导者和团队成员必须平衡他们“头脑”的理性推理与“内心”的激情、感受和情感。团队和领导者将决策和解决方案转化为精心设计和明确的行动。与解决问题一样，决策过程遵循特定步骤：–定义/诊断/分析/行动/测试。战略方法和计划是平衡几个组成部分的结果：快与慢；风险与回报；优缺点；复杂性与简单性；本能与逻辑；思想与情绪。结合团队成员和领导者的集体智慧，他们可以通过可靠的决策和计划表现出自信和良好的判断力。

第 3 阶段： 行动和实施

推动团队创造力、冒险精神和团队思维。

团队合作进展顺利。角色和责任很明确，团队成员之间的关系也在不断发展。非常注重长期的组织战略。挑战正在得到解决，障碍正在一起跨越。以高度的创造力和参与度来执行决策和采取行动。领导者正在走出他或她的舒适区，并在团队的支持下冒险。他或她有勇气采取行动而不用害怕失败。团队和领导者可以在他们不断变化的角色中成功成长。

新领导和团队在行动实施中最大的挑战是勇于做出大胆的决定，并以非传统的想法进行创新。冒险需要利用过去的经验、细节和对团队情况的深入了解的技能。所有风险的规模和要求各不相同，所有的行动都会影响金融投资和业务成果。团队作为一个团队超越恐惧和人类情绪以获得竞争优势。

第 4 阶段： 审查和评估

评估团队决策、成功和不断增长的关系。

领导者需要不断评估团队绩效，并接受团队成员的反馈。该团队根据不断变化的业务需求进行更改和升级目标。领导者建立了信任并获得了团队的信任。新领导不再是新人，他或她已经能够促进敬业度、协作和工作满意度。真正的伙伴关系已经形成，领导者和团队个人能够勇敢地成功做出更具风险的决定。每个人都继续充满活力地成长，并建立新的优势、能力和技能。