第3讲:强化团队意识

文章 (81) 2020-09-28 15:06:02

【本讲重点】
明确团队的三个条件
停顿型组织和变动型组织
领导在团队中的作用
学习中外打造团队的案例
【管理名言】
一个人做生意,两个人开银行,三个人搞殖民地。
——英国谚语
中国有句俗语:“一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃”。但英国人是这样讲的:“一个人做生意,两个人开银行,三个人搞殖民地”。在旧的观念中,以职务为重心,以职务功能划分部门,各部门相互独立,缺乏横向联系。现在新观念是如何将部门和部门之间的断层衔接起来。国内很多公司经常“文山会海”,天天在发红头文件,天天在开会。如果合作好,断层衔接好,就不需要这样频繁地开会。这就是缺乏团队意识的表现。
团队的三个条件
群体,在英文叫做Group;团队,在英文叫做Team,团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众,并不具备高度的战斗能力,而团队则必须要满足下面3个条件:
1.自主性
如果一个领导不在公司,也没带手机,员工能自主做事,正常运作,用不着逢事都向领导打手机请示,这就是一个团队。可以这样说,员工找领导的次数越多,就是公司里的自主性越不强。公司的管理者应该想想,公司的员工提出过什么方法,讲过什么想法,员工参与决策越多,公司的自主性就越强。
2.思考性
国内经常是领导在下达意见,领导在给主张,领导在动脑筋,属下员工都是听领导的指挥做事,这样没有思考性。领导长期决策,容易抹煞员工的思考性。
3.合作性
员工不但要愿意动脑筋,愿意自主地做事,而且要善于与周围的人合作,所以合作性非常重要。日本人和美国人的合作性非常强,所以经济要比中国发达。单个人都像一条龙,而合在一起却像一条虫,这就是缺乏合作性的结果。
停顿型组织和变动型组织
1.停顿型组织

图3-1表示一个停顿型组织的结构图,上面那个灰色的方块代表领导,部门负责人的权利、职责、薪酬、考绩、升迁、调派都是由领导决定。所以中国人把领导看得非常重要,其实只是眼睛都看着领导。如图3-1所示,中间就都是断层,于是人力资源部的不买会计部的账,会计部的不见得理会物料部门,物料部门不见得听生产部门的,生产部门就更不理睬计划部门。这样这个组织中间都是断层,动不动就要领导出来开会协调,这能和别人竞争吗?这个市场能做好吗?
2.变动型组织

图3-2 变动型组织
图3-2表示一个变动型组织,所谓变动是不断随着环境而调整。如图所示,左边写了好几个项目,这里有5个部门,分别是A、B、C、D、E。项目1,A、B、C、D、E5个部门水平沟通;项目2,C、D、E3个部门水平沟通;项目3,B、C、E3个部门水平沟通;项目4,B、C、D、E4个部门水平沟通。最上面的灰色方块表示最高领导,只是做决策,分配资源,真正要沟通的是下面的各部门,并不需要凡事都找最高领导来开会、协调、沟通。
领导在团队中的作用
1.团队成员要发挥积极主动作用
一讲到团队精神,免不了会想到德国,想到日本。很少有人会说中国的团队精神非常好。中国是家族之间的团队,一出家族就没有团队精神了,这就说明水平沟通做得特别不好。如果自主性、思考性、合作性真的做得都很好,中国人难道还需要文山会海吗?
组织就像一座金字塔一样,每个人都很重要,不管你站在哪里,都是团队的成员,都应全力发挥团队的功能。
2.领导的角色转换

图3-3 领导角色一览图
图3-3表示不同观念下,领导在团队中的位置,其中灰色的方块表示领导。要想成为一个成功的经理人,需要从监督型领导向参与型、团队型的领导过渡。经理人应该迈向自己的工作目标,除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外什么都不做。
做一个领导人,要把你的时间和精力摆在下面3件事情上面:第一,思考你的决策;第二,计划你的工作;第三,把员工教育好。然后,把任务分配完毕,该签字的签完,就出去喝咖啡了,让公司的员工发挥自己的自主性、思考性和合作性。主管一出去都把手机挂在身上,就是暗示人家,就等于明白地告诉别人,公司里面的那一群人,既不自主,也不思考,也不合作,领导放不下心,就把手机挂在身上了。有的主管真夸张,还带两部手机,一接一打。这都充分地说明了,公司里面不是团队,就等于明确地告诉别人,他们不是一个团队。
【自检】
仔细想想自己在领导公司员工时,属于“监督型领导”还是“参与型领导”或“团队型领导”?

【案例1】
珠江三角洲顶端是广州,两腰是东莞、南海、顺德、中山和深圳,还包含珠海,底边是澳门和香港,中间流过一条珠江。中国的珠江三角洲号称世界10大三角洲之一,未来人口将超过6,000万,密集时可能会达到1亿。这么大的一个珠江三角洲,如果好好整合一下,将会开启中国南方的门户。香港特区首长董建华先生呼吁香港要和广东合创奇迹,希望能尽快地加快通关速度。这件事情,如果发生在德国,或是在日本,一个工商局的局长和一个海关的关长或副关长坐下来就可以解决了。但中国要出动特首,要出动市委、省委书记,况且一两次会议还解决不了,还需要多次商议才能解决,这就是合作性不强的一个典型例子。也许香港比较像一个团队,整个香港在努力想要和内地共同开启这个南方的门户,打开珠江三角洲的经济市场,但内地由于体制、机制的原因,不能很好地合作。如果内地每个省市、每个地方合作性很强,内地的快速发展比现在的情况应该还要乐观。

【案例2】
有一次,去化妆品公司检查,经过一个调色师的桌子,一个美国的女调色师在调口红的颜色,口红的样本正好摆在她的桌上。一位检查者无意中说了一句话:“这红色好看吗?”那个女的站起来讲话了,说口红的颜色现在还没有完全定案,定案后会一定拿给领导看,她是专业调色师,有自己的眼光,另外口红是给女人抹的,男人喜欢的颜色,女人不一定喜欢。
这位员工发挥了她的思考性、自主性和合作性。如果领导老这样讲废话,就无意中让员工变得不自主,不思考,也不合作了,不利于水平沟通。
【案例3】
在日本航空公司工作时,发现日本人不太敲门,日本干部经常有事不愿意麻烦领导。原来日本人有个习惯,尽量不要去敲领导的门,这一敲就表示自己很无能,所以日本人尽量先在外面水平沟通,自己先解决问题,实在万不得已就去敲领导的门,这一敲就要准备一个可怕的后果。如果一个日本人去敲领导的门,就是这件事想了很久想不起来,让领导教教吧,后果必然是领导会很厉害地教导这位请教领导的敲门者。日本人不敲主管的门,是害怕主管以为他无能;美国人不敲主管的门,是希望拥有自己的创意。也就是美国人自己展开自己的合作水平来激发自己的创意,日本人则是尽量展开自己的合作水平,来让主管安心,表示我很有能力,不要让主管觉得我无能。这个就是团队的概念。

忠 告
◆经理人应该迈向自己的工作目标,除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外什么都不做。
◆不管是大企业还是小公司,都要有团队概念,都要有自主性、思考性、合作性。

【案例4】

有几本杂志,如《时尚》和《世界时装之苑》,是专门做女孩子时装宣传的,都很出色。左图所示的是编辑部的成员,一群女孩儿,中间坐了一个男的总编,其实这个公司的人并不是很多,但从她们的表情,她们的服装,和她们的神采看得出来,这是一个团队。一本畅销杂志要编成,这些女孩,或者是那个总编都需要有自主性,每个人自动自发地去收集资料;需要思考性,每个人要自己去想方法、想点子、想内容;需要合作性,剪接的、收集的、采编的、摄影的,要充分地合作,才能够把这本杂志出色地编出来。尽管它的发行量也许很大,杂志社其实是一家很小的公司,和中国石油公司这家庞大的公司一样都是个团队。几十万人的大企业和几百人,或几十个人,哪怕是几个人的小企业,也都是要有团队概念的,都要有自主性、思考性、合作性。
【本讲小结】
团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众,并不具备高度的战斗能力,而团队则要满足自主性、思考性、合作性3个条件才成。英国谚语说得好,“一个人做生意,两个人开银行,三个人搞殖民地”,这就是团队的效果。在团队建设中,要注意团队中不同部门的水平沟通,组建变动型的团队,切忌形成停顿型组织,尽量避免一切都要靠领导开会协调的习惯。经理人应该从监督型的领导向参与型、团队型的领导过渡,迈向自己的工作目标,除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外尽量什么都不做,这样可以充分地不断发挥员工的自主性、思考性和合作性,使整个团队更具有很强的战斗力。

THE END

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