理解背景在教练中的重要性

文章 (18) 2021-07-17 22:40:31

最近,我的一位从未担任过商业领导职位的教练同事向我坦白,她认为她没有必要了解她的教练客户的业务环境,以便她能够成功地作为一名教练。“无论组织环境如何,教练的基本原则都适用,”她争辩道,“那么为什么我需要了解组织环境呢?” 为什么呢?

答案是,教练参与往往并不成功,因为教练并不完全了解组织环境的突然变化如何从根本上影响领导者在非常不同的工作条件下取得成功的能力。换句话说,业务环境的变化 对组织领导者提出了不同的 适应性要求,这反过来又要求领导者利用不同类型的领导技能和专业知识。

为了说明这一点,请允许我与您分享我自己的教练经验中的三个例子:

一位成功的运营部门领导者在其公司大幅扩展其国际业务的两年期间开始遇到绩效困难。我的一点额外探索表明,这位领导者在可以采用“眼球管理”的工作环境中运作时似乎表现良好——换句话说,与他的直接下属进行面对面的迭代讨论。当他的控制范围扩大到分散的国际环境时,他的困难就出现了,这要求他在通过文本、电子邮件和电话传达他的绩效期望和反馈时更清晰、更准确地沟通。
我曾经指导过一位高管,他粗暴的领导风格导致人力资源部投诉并失去了她的两个关键人员。这种情况得到了前首席执行官的容忍,他模仿了同样的行为。当新的 CEO 上任时,情况突然发生了变化。新任 CEO 告诉他的直接下属,他想改变公司文化。作为这一变化的一部分,他希望他的直接下属采用更具协作性的领导风格。虽然有几位高管在这方面做出了积极的改变,但我的客户很难理解过去对她有用的东西(在前任 CEO 的眼皮下)在未来对她不起作用。
我的另一位教练客户在一家拥有稳定(如果不是出色的业绩记录)的公司工作了几年。当侵蚀的客户市场和咄咄逼人的竞争对手导致公司经历急剧的财务下滑时,所有这一切都发生了变化。结果是在一年之内,公司从“稳定状态”转为“扭亏为盈”。对于我的客户来说,这需要能够快速做出一些艰难的决定。他准备采取哪些行动来大幅削减预算?有多少人将不得不被解雇,他将提出什么样的新组织结构作为在大幅减少人员和资源的情况下保持绩效的手段?这位非常友善和人性化的领导者面临的挑战是,他以前从未做出过此类艰难的情感领导力呼吁。他发现自己被推到了一个非常不同的工作环境中,这对他作为领导者的要求也非常不同。

过渡辅导
当我们从事过渡性教练时,教练中的组织环境问题尤其重要 , 在这种情况下,我们被要求帮助新聘用的领导者“软着陆”进入新的工作环境。十年前,作家兼顾问迈克尔沃特金斯为哈佛商业评论撰写了一篇很棒的文章 ,题为“选择正确的转型战略”(2009 年 1 月号)。这篇文章的主要主题是,为了成功过渡到一个新组织,领导者首先需要了解 他们的新雇主所在的业务发展阶段。沃特金斯创造了首字母缩略词 STARS,以识别五个可供选择的组织发展阶段;例如, 启动、周转、加速增长、调整 和 持续成功。

根据公司经营所处的阶段,不同的业务和领导需求优先,要求领导者相应地调整他们的领导行为。一些领导者成功地完成了这些转变,而另一些领导者则需要辅导来帮助他们了解需要丢弃或调整他们的旧工具以满足新环境的需求。

例如,进入组织初创企业的领导者的任务是构建新的流程和系统,并创建全新的工作团队和职能。这通常发生在一片混乱的海洋中,领导者不能依赖现成的“按数字绘制”的解决方案。这种背景环境可能会给过去几年在一家稳定、组织良好的“持续成功”公司中工作的任何高管带来严重的领导挑战。了解组织环境概念的教练会对他们需要如何调整教练策略以帮助这些领导者取得成功非常敏感。

我可以继续,但我想你明白我的意思。当我们严格地从帮助领导者学习新行为或确定他们个性的某些关键方面来看待教练过程时,我们就会犯错误,试图采用无效的“一刀切”的教练方法. 简而言之,如果优秀的领导力是为了能够成功地适应不断变化的环境,那么环境对教练成功至关重要。考虑一下。

THE END

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