在培养新领导者时，帮助他们与人合作

真正的变革型领导

我一直听到经理们在努力让团队中的某个人提升到“下一个级别”——无论下一个级别是什么。有问题的员工要么抵制变革，要么根本不是一个人。经理看到了员工的潜力，但似乎无法释放它。当这个问题出现时，管理者经常开始询问“变革型领导”。有这样的事情吗？它是什么？

肯定有一些领导者——有些是伟大的，有些不是——他们对他们领导的个人素质的改变做出了重大贡献。我对变革型领导的看法不那么浪漫。我不认为典型的魅力人物会激发员工的某种深刻的、超凡脱俗的承诺。这种情况很少发生。在大多数现实世界的情况下，变革型领导比神奇或深刻的版本更容易获得。

真正的变革型领导几乎总是发生在领导者花时间通过定期、高质量的沟通建立长期信任和信心的关系时。当然，并非所有长期的一对一对话都具有变革性。但我认为只有最稀有的领导关系才能真正实现变革，而无需首先建立长期的定期、持续、高质量的沟通。

经理必须首先处理好关系中所有常规的交易方面。请记住，人们工作是因为他们需要照顾好自己和家人。其次是组织的使命及其为使命做出贡献的能力。管理人员必须先解决这两方面问题，然后才能希望对任何人产生变革性影响。

支持新领导者与人合作的 10 种方法

新经理最需要什么？他们需要在学习和实践管理的基础——人的工作——方面得到支持和指导。最有能力做到这一点的人通常是新领导的经理。他们有责任确保新领导人做好充分准备承担额外的责任和权力。理想情况下，管理人员将教员工工作，然后在每一步定期一对一地支持和指导领导者担任新角色。

管理者可以通过 10 种方式支持他们的新领导者与员工一起工作：

1. 定期提醒新领导这个角色具有真正的权威。 这是一个巨大的责任，不应掉以轻心。

2. 一起回顾一下他们新的领导职责是什么样的。 将此作为对话。不要只是要求，而是要求他们的投入。他们如何为团队设想理想的工作条件？他们必须扮演什么角色来支持这些理想条件？从那里开始。

3. 说明管理不仅仅是完成一些额外的文书工作。 你不仅应该详细解释员工的工作内容，还应该解释这些工作如何为新领导、他们的团队和更大的组织增加有形价值。简而言之：当经理高度参与并支持其直接下属的个人努力时，绩效就会提高。

4. 制定标准的管理操作程序并将其传授给所有新领导（正式和非正式）。 关注基本面，例如阐明对每位员工的期望、定期跟进、以书面形式密切跟踪绩效以及让员工承担责任。

5. 向整个团队宣布新的领导者，无论领导角色的大小。 阐明此人新权力的性质，并解释您要求新领导遵循的管理标准操作程序。

6. 定期检查新领导。 询问他们面临的管理挑战。定期执行管理人员的标准操作程序。比你一开始认为必须做的更频繁。从那里校准。

7. 早期，您可能需要考虑参加新领导的团队会议或与团队成员进行一对一的会议。 对他们在这些情况下的表现获得具体和直接的反馈有助于提高新领导者的管理技能和信心。尽你所能加强他们在团队中的权威。但一定要抓住一切机会帮助新领导改进和改进他们的管理技巧。

8. 密切关注每一步并评估领导者的新角色。 开始在您的常规一对一中专注于新领导者是如何开展管理工作的。询问有关新经理应该管理的每位员工的探索性问题：“您上次与员工#1 会面是什么时候？你希望完成什么？你谈了什么？#2 在做什么？” 等等。

9. 如果你想让你的新经理特别关注他们的员工的某些事情，把它说清楚。 如果您希望您的经理向他们的员工传达特定信息，请认真对待该信息。写下来。谈一谈。明确表示您要求他们传递该信息作为其职责的一部分。

10. 请记住，每位经理的首要职责是管理。 当然，您还需要与新领导讨论非管理职责。但不断地将焦点重新放在他们的第一要务上。