通过评估改善人才成果

评估的使用受到许多障碍的限制。共同点是缺乏对其业务价值的理解，许多组织表示，高管之间不感兴趣、有太多其他相互竞争的优先事项以及缺乏广泛评估的预算。

然而，具有严格招聘要求的高度监管的行业更有可能一致地和战略性地使用评估，这从本质上证明了它们的价值。

即使组织接受评估，也很难就如何使用评估达成共识。企业往往难以理解提供者和评估类型之间的差异、交付结果所用的语言、开发所涉及的方法和科学，以及在做出人才决策时应考虑的结果的范围。

在为这项研究进行的几乎所有采访中，人才领导者都提到了业务部门或业务地点之间关于如何使用评估的持续冲突。组织通常有适当的政策和指导方针，但由于对有效性、解读结果的困难或供应商和评估类型的担忧，它们经常被忽略或更改。评估仍在使用，但并不总是如预期的那样。

此外，超过一半的雇主缺乏明确的人才发展战略。因此，评估使用不一致的一个主要原因是，它们不是协调和整合人才流程以雇用、发展和留住顶尖人才的更大努力的一部分。

未能利用
未能以一致的、战略性的方式利用评估的组织错过了深入了解求职者的属性和文化契合度以及当前员工的兴趣和潜力的机会。

此外，以临时方式进行的评估不会使用相同的标准来评估候选人或员工。这破坏了流程并提高了法律风险水平。

人才评估实践不佳或不一致的更大影响是对求职者和员工的评估不一致。当员工的能力和潜力根据工作地点或为谁工作而受到不同的评估和判断时，就很难建立信任和协作的文化。

任何人才流程都不能完全没有偏见和主观性，但来自知名供应商的基于科学的评估是使人才流程尽可能客观的关键工具。未能理解这一点并接受评估的商业价值的组织会将自己暴露在不必要的风险和有缺陷的决策中。

我们发现了什么
我们的研究表明，许多组织受到错误信息的困扰，这些信息会造成对评估设计、有效性、目的和影响的误解。有效利用评估的关键是重视评估的环境。

这在后果严重的行业中更容易，因为政府和/或行业法规使评估在招聘过程中无处不在，在较小程度上，在开发过程中也无处不在。拥有强大雇佣品牌并依赖员工一定水平的能力和积极性的组织也倾向于将评估作为众多工具中的一种，以确保只雇用和晋升合适的人。

我们的研究发现，通过确保关键利益相关者充分了解评估，重视评估并战略性地使用评估并在整个企业中获得全面支持的组织实现了这一目标。

就像电影和政治一样，每个人对人才评估都有自己的看法。因此，教育利益相关者不是一次性的活动，而是一场持续的教育、交流、更新研究、用例和促进讨论的运动。可以利用通信技术，因此可以为不同的利益相关者群体安排正在进行的信息/教育活动，从招聘人员到招聘经理，再到经理、高级领导和高管——任何参与执行或分析评估的人。

钥匙
关键是所有利益相关者都参与其中，并且程序从一开始就到位，因此无论您实施何种评估计划，都将始终如一且具有战略意义。

技术也是评估的推动者，尽管只有大约一半的组织使用评估技术解决方案。研究表明，技术对提高招聘质量的影响比任何其他因素都大。

评估是一项严肃的工作。他们可以在招聘过程中节省数小时甚至数天，帮助制定继任计划标准，评估员工的文化契合度，并帮助捍卫招聘或晋升的法律挑战。投资回报率可能是巨大的。但战略和治理至关重要。如果管理不善，评估会增加而不是减少风险。

虽然战略和沟通至关重要，但最终，您的评估计划只会与您的评估提供者一样好。

对于所有类型的评估（行为、个性、认知等），都有许多信誉良好的评估提供商。您的组织应该有一个供应商选择流程，该流程涉及一系列利益相关者和各种用例。您必须确保您对评估、评估的开发方式以及供应商如何满足您可能具有的特定要求或规格感到满意。