评估、参与、授权：将培训从战术转变为战略

很少有组织会不同意培训是新员工入职的重要组成部分，培训包括具体计划和预先确定的签到以评估受训者的进步。但是，虽然技能转移相当容易衡量，但其他重要的衡量标准——例如员工态度和“认同”——则要难以捉摸。那么，人力资源 (HR) 领导者如何才能更全面地转变他们的培训计划呢？

答案在于将培训视为对公司未来的投资，而不仅仅是经营业务的成本。这种思维方式的转变有助于组织转向更具战略性的方法，而不仅仅是一套策略。

评估培训的投资回报率
历史上，人力资源部门一直难以对其价值进行评估。正如营销专业人员报告他们的活动对销售线索或收入的影响一样，人力资源部门应该建立适当的系统，将特定的培训计划与由此产生的收入、客户满意度或员工保留率提高联系起来。当一个组织开始将培训的整个功能视为一种人力资本投资，会产生丰厚的回报，或导致在竞争中脱颖而出，该计划就会转变为不仅让个别员工而且整个企业都为成功做好准备的东西。服务行业组织早就应该认识到人力资本投资与新空调、新房间设施等一样重要。

90 天后与员工互动
频繁的反馈和衡量对于新员工培训至关重要。但是，在典型的 90 天入职培训结束时会发生什么？您的员工在适应日常角色时是否继续从这些接触点中受益？很多时候，培训仅被视为一种战术功能，一旦完成所需任务就结束。但是，想要获得超出平均水平的结果的公司需要将反馈视为一个持续的过程，贯穿员工的整个任期。

衡量敬业度需要询问心理、行为和可操作的问题，例如员工是否觉得自己是工作场所团队的一份子（特别和有价值），他们是否正在实现个人和职业目标，以及他们是否会推荐该企业作为一个好地方去工作。在 90 天结束时，是对新员工的态度进行初步评估的理想时间，并定期进行“检查”。

授权员工规划自己的发展
一些公司正在通过实施按技能付费的模式来摆脱战术培训。因为千禧一代希望他们的雇主完全透明和清晰的职业道路，所以提供一个永久的培训结构，让他们在准备好的时候能够发展新技能是很重要的。它还使交叉培训更容易，创造了一支高价值的员工队伍，并使员工清楚，加薪和晋升是他们的机会和责任。例如，医院的看门人也可以接受培训，让他们在厨房工作，那里有类似的活动。这种结构通过让员工更深入地融入运营、增加保留并为他们提供更多技能和偶尔更高的工资，为工人和雇主都带来了好处。

通过持续评估培训投资回报率以及让员工参与和授权，雇主可以将入职的想法从一个需要检查的盒子转变为一个提供职业生涯学习的计划。这种战略方法将更好地满足当今劳动力的新需求，最终导致更高的客户和员工满意度，并对利润产生显着影响。