通过改变文化改变会议

想象一下，您管理的组织召开了许多杂乱无章的会议，人们聚在一起没有明确的议程或纪律严明的结构。您决定更好的议程将有助于您自己的会议。但是你想更进一步你想改进你在组织中的部分。所以你已经决定使用清晰的会议议程应该是一种改变文化的行为。为了成功，你对议程的使用必须满足改变文化行为的四个标准。

首先，它必须让事情变得更好！如果您开始在会议中创建和宣读冗长、复杂的议程，并在这样做时使它们变得更长或过于严格，那么您在创造文化变革方面几乎不会取得任何进展。另一方面，如果您对议程的新使用使您的会议更短、更相关或更容易被想要提出实际问题的人接受，那就是上升，这让人们有充分的理由考虑亲自尝试您的行为。

其次，你的新行为必须是 可见的。如果您的议程只存在于您的脑海中，它们可能会在您召开会议时指导您的想法，但其他人将看不到这种行为。没有人可以采取他们无法识别的行为。另一方面，如果你在每次会议中展示你正在做的事情——“我发现使用议程很有用，所以这是我创建的”你将创建一个可见的行为。可以看到您在做什么的人可以选择自己尝试。

这导致了第 3 点：您对议程的使用必须是可 复制的。这意味着其他人必须能够使用它。如果您的会议由不自己主持会议的个人贡献者组成，那么他们有多喜欢您的行为并不重要，因为他们没有可以复制它的上下文。但是，如果参加会议的参加者是管理自己的会议的经理，那么您的行为就会变得可复制，因为这将适用于他们的情况，也适用于您的情况。

最后，你的新行为必须是 可行的；如果你周围的人想尝试，他们必须能够复制它。他们需要知识、技能和能力来自己做。他们必须知道如何或学习如何编写好的议程。同样重要的是，他们需要社会许可才能这样做。他们必须相信，如果他们开始使用更好的议程，他们的老板不会解雇他们，他们的员工不会辞职，他们的配偶也不会离开他们。

好消息是改进可以从您开始。实际上，如果您是经理中的经理，我什至可能会争辩说它 应该 从您开始。你了解迭代意味着什么，你比任何人都更有能力改进你的组织部分，并且你处于完美的位置，可以要求和模拟团队的变化。而且由于您将组织的一部分与整体联系起来，您甚至可以与同事和老板一起做一些角色建模。

做出选择。定义一个动作。做一点事。一旦你这样做了，一定要祝贺自己，因为你已经迈出了第一步。不久之后，您将开始了解该步骤是否有用。你要么变得更快、更灵活、更专注，要么你不会。两者都很好，因为任何一个结果都可以提供信息。任何一个结果都会让你采取下一个最合乎逻辑的步骤——确定你可以采取的下一个可能有帮助的行动——接下来你可以做的事情是提升、可见、可复制和可行的。然后你可以这样做，从中学习，然后重复。