如何将训练后结果提高 10 倍

几年前，我们调查了各行各业的 900 多个客户，询问他们在培训结束后是否建立了强化系统。四分之三的客户表示没有这样的跟进系统。我们观察到，那些拥有适当系统的人通常只依靠一种策略来提供技能强化。

我们的研究表明，根深蒂固和抗拒的行为并不仅仅屈服于一种银弹改变策略。学习和采用新的技能和行为也是如此。为了实施变革，培训领导者需要实施一个针对个人、社会和结构影响的动机和能力的整体计划。

我们的行为改变模型，被称为影响力的六种来源，确定了所有影响我们行为的力量。我们的研究证实，如果领导者找到一种方法让所有六种影响力都为变革工作而不是反对变革，那么在确保结果方面的成功率要高10 倍。

以下是培训领导者可以在六个影响力来源中实施的策略，以成倍地提高他们的培训计划的结果。

来源1：使不受欢迎的成为可取的
通常，改变行为可能会令人厌烦和不舒服。为了激发这种变化，请将新行为与参与者的价值观和信念联系起来。例如，如果您为一组医生进行了培训，分享关于新技能如何改变患者生活的个人描述可能会产生影响——这是大多数医生非常关心的。更好的是，请一位患者直接分享帐户。通过围绕新行为战略性地创造和分享经验，您可以帮助他们与培训参与者自己的内在动机和采用这些新的（有时是不舒服的）行为的愿望联系起来。

来源2：过度投资于技能培养
人们可以利用各种动机来改变，但如果他们不知道如何真正去做新的行为，他们的努力将是徒劳的。在课堂上，技能培养从角色扮演和现实生活场景的实践开始。课后，这些练习可以而且应该在“午餐和学习”或培训后的“聚会”期间继续，参与者继续在相关示例中使用这些技能。但不仅仅是练习，这些课程应该将技能分解成小部分，并在需要时提供及时的反馈。

来源 3：利用同伴压力
社会影响的影响永远不会被低估。经理和同事在鼓励或削弱培训参与者新采用的技能方面发挥着重要作用。正因为如此，成功的培训后计划寻求尽早获得正式和非正式领导者的认可。这些领导者可以倡导新技能，也可以支持后续会议以进一步加强支持。另一方面，如果领导者破坏新行为或觉得他们毫无意义，他们的同事和直接下属也会效仿。

来源4：从数字中寻找力量

领导者在促进技能培养和知识转移方面也发挥着重要作用。我们合作过的一家公司通过让领导向所有直接下属传授一项技能来将其培训级联到整个组织中；然后这些员工对他们的报告做了同样的事情，依此类推。这种级联实施不仅激励领导者“言出必行”，而且还通过为学习者提供易于接受的教练和导师来帮助他们作为培训后的资源来采用新技能。

来源 5：设计奖励和需求问责制
奖励制度应与观察到的新技能保持一致并予以认可。我们合作过的一些组织将奖金与这些新变化挂钩，并根据行为的成功实施进行促销。但请注意：不要仅仅将奖励作为一种激励策略，否则您可能会将参与者的内在动机置于危险之中。

来源6：改变环境
我们从周围环境中获取的信息以及我们组织工作的方式极大地影响了我们的行为。培训结束后，在墙上、电子邮件中和会议议程开始时显示技能提示会很有帮助。此外，组织工作场所，以便培训毕业生经常与合适的人互动并练习技能。正确的环境将通过将重要数据放在首位而不是“眼不见心不烦”来对抗分心和健忘。

很多时候，培训后的跟进要么没有发生，要么本质上过于简单化——只关注六个影响源中的一两个。相反，当组织深思熟虑地规划他们的战略并利用所有这六个来源时，他们取得了 10 倍的结果。通过多样化的培训后工作和应用多种影响来源，培训不仅可以成为被遗忘的课堂记忆，而且可以成为组织范围内行为改变的源泉。