供应链网络设计不仅仅是为了战略规划

在正确的时间以正确的数量将正确的产品送到正确的地点。这是消费品 (CPG) 公司的口头禅。听起来很简单，但在当今充满无数中断的世界中，这不是一件容易的事。大多数制造商试图通过定义他们的供应链网络来规划这一点，尤其是 CPG 公司。这通常是一项战略规划职能，每年对整个连接的供应链进行一次昂贵且耗时的分析，以选择最具成本效益的路线来获取材料和运输成品。

这就是我们一直以来的做法
一个既定的战略计划建立了整个供应链网络，应该是公司将产品交付给客户的路线图。该组织首先通过所有网络可能性推断长期销售预测。路线图从客户的销售点开始，经过分销网络，然后是生产网络，计算基本材料需求。与包装一起选择提供原料的最佳供应商网络材料和其他必需品。这通常是使用专家系统完成的，这很耗时，但它会建立一个初始计划。完成后，所有分配都按零件编号、SKU 编号或材料编号输入到 ERP 中。计算 MRP 时，会生成客户订单，或处理配送的提前发货通知 (ASN)，并使用战略计划中的网络设置来确定生产和发货点。

在大多数情况下，这是有效的。然而，在当今世界，这真的不再是答案，至少在战术或执行层面。中断是常态。是的，我们正在谈论诸如健康流行病、天气事件和地缘政治危机之类的重大破坏。制造商需要能够在一角钱上改变他们喜欢的网络结构，而且他们不能硬编码到他们的主系统中。ERP 系统需要具有灵活性，以便能够即时、即时地接受备用网络分配，以保持业务畅通。

我们的计划没有让我们为此做好准备
发生了两种情况。首先，他们的战略选择不能偏离，因为他们陈旧的 ERP 系统不会接受临时更改。这阻止了卡车离开工厂，即使他们有产品要发货。他们不得不等待系统覆盖以允许产品移动。这是物理和数字供应链之间同步的彻底失败。第二个问题是，这些公司习惯于在战略基础上做出采购决策并使用硬编码策略进行运营，以至于当中断来袭时，他们没有准备好快速改变齿轮。次要和额外的选择并不容易获得，结果是一些非常严重的问题。产品没有交付，零售商去别处满足客户的需求成本飙升。都是因为缺乏灵活性。

为下一次重大供应链中断做准备
那么，如何在下一次中断发生时避免这种情况。它从两个解决方案开始。

第一个解决方案是实施灵活的销售和运营计划 (S&OP) 流程。S&OP 的主要功能是在业务场景和潜在中断发生之前（如果可能）并在它们发生时快速分析它们。网络建模工具非常适合计划的初始设置，但不适用于灾难发生时。S&OP 是一个流动的过程，它管理和设置运营以处理风险，并在中断迫使公司偏离原始计划时采取行动的替代计划。在S＆OP流程是业务实践，一种与专家需求和供应链规划工具和技术结合使用的思维方式，以快速分析流程中的不足并支持使业务重回正轨。这是一个持续的过程，不断分析市场的任何变化、公司内部延迟和任何供应延迟。如果出现严重情况，它还允许快速过渡。

第二种解决方案在战略上更具长期性，那就是拥有一个自适应 ERP系统，允许快速更改网络设置以及制造和分销的主要位置。在变化是常态的世界中，您的 ERP 系统应该能够在没有计算机科学家团队随时更改代码的情况下进行更改。集成到自适应 ERP 中的业务流程映射与此解决方案密切相关，它将与 S&OP 计划协同工作，并帮助整个组织和供应链中的流程执行。

在最需要的时候找到灵活性
管理制造组织可能很复杂，甚至对某些人来说具有挑战性。随着中断变得越来越频繁，并以世界前所未见的方式呈现，事情并没有变得更容易。应对这些挑战有许多阶段，但风暴是可以经受住的。灵活性至关重要，如果企业要取得成功，立即更改计划的能力是必不可少的。制定战略计划是业务必需品，需要作为业务的游戏计划制定。赢家是那些拥有流程和工具来在非常关键的执行阶段调整计划的人。