如何实现基于结果的持续改进

制造商比任何其他部门都更清楚他们必须不断改进他们的运营。大多数都接受持续改进。

精益和六西格码为持续改进提供了最知名的框架。两者都已经存在很长时间了。当这些程序运行良好时，它们会产生很好的结果。

但对于一些制造商来说，这是一个挑战。精益和六西格码需要一个重大的承诺。最高管理层必须全力以赴。但并非每个制造商都能提供所需的资源或获得顶级支持。

对于喜欢更简单模型的制造商，结果方法提供了另一种选择。

为什么要改变结果方法？
持续改进通常侧重于流程。人们认为，如果制造商的流程正确，那么其他一切都可以随之而来。但是流程存在三个问题作为持续改进的基础。

第一，细节太多。制造商可能有数百甚至数千个流程。很容易迷失在细节中。“只见树木不见森林”的格言被证明是恰当的。

二是创新少。流程强调制造商今天做事的方式。而且很难摆脱当前的流程思维。因此，以流程为中心的团队倾向于增强现有流程，而不是寻找创新的新方法。

第三，过程不是以结果为中心的。他们规定要做什么，而不是要实现什么。但持续改进应该会改进制造商所取得的成就。

结果提供了一种简化和改进团队分析制造运营方式的方法。以下是实现基于结果的持续改进的六个步骤：

第一步—定义你的执行结果
当制造商执行一组流程或活动时，它应该产生业务成果。我们将一组进程的结果称为执行结果。一系列执行结果的实现产生了制造商的整体业务结果。

大多数制造商只有 8 到 12 个执行结果—这是一个值得关注的可控数字。以下是按库存生产制造商的执行结果示例：

第二步—制定理想的执行周期
您已经映射了 8 到 12 个执行结果。您现在可以考虑实现每个执行结果的理想方法。忽略您当前的流程。关注执行结果可以带来关于如何执行的新见解。这可能会导致流程发生变化。或者采用不同的方法，例如外包整套流程。执行周期包含如何实现每个执行结果的高级描述。

第三步—定义执行能力
持续改进的目的是提高执行能力。我们将执行能力定义为执行当前策略的能力。

执行能力有四个要素—流程、系统、人员技能和合作伙伴。

在第二步中，您制定了理想的执行周期。现在，绘制每个步骤的理想执行所需的流程、系统、人员技能和合作伙伴。

第四步—确定执行能力的差距
您不太可能立即执行理想的执行周期。您想要的理想操作方式与您当前的能力之间会存在差距（即差异）。

对于每个主要流程、系统、人员技能和合作伙伴活动，评估您当前的执行能力。您可以使用简单的颜色代码来识别间隙的大小。结果是执行结果、理想执行周期和您当前执行该理想周期的能力的一页视图。

完成此分析后，您有两条可能的路径。您可以前进到第五步。或者，如果您的一页摘要中有太多橙色和红色方块，您可能会重新评估您理想的执行周期。实现每个执行结果的方法不止一种。您可以选择需要较少更改的临时方法。

第五步—首先选择要改进的领域
执行能力的每一次差距都代表了一个改进的机会。您将无法一次解决所有这些问题。因此，您需要一个简单的测试来确定您的重点。您想修复将产生最大回报的差距。但是修复它们必须切实可行，因此您还需要考虑易于实施。对每个差距从 1 到 5 打分，如下：

如果您修复差距，潜在回报的大小 - 1 表示低回报，5 表示高回报
易于实施 - 1 表示很难，5 表示易于实施
两方面都得 5 分的差距将获得最高优先级。在两者上得分为 1 的差距将获得最低优先级。

按照分数的顺序列出差距。然后决定您将在列表中的何处画一条线。您现在将处理线以上的问题，未来将处理线以下的问题。保持实用。一开始不要承担太多。

第六步—制定切实可行的计划
您已经对执行能力的每个差距进行了评分，并选择了您将要处理的差距。现在您需要为每个选定的差距制定计划。

您可以首先提出有关如何弥合每个差距的想法。你会想出太多的想法来实施。您应该对这些想法进行排名，这次使用对您的组织有意义的标准。标准可能包括投资回报、对环境的影响、健康和安全等。不同的制造商可能会选择不同的标准。使用您选择的标准为每个想法打分，从 1 到 5。

对想法进行评分后，请选择您将要处理的想法。再次，保持实用。不要有太多的想法。您可以随时添加更多内容。将每个选定的想法分配给一个人，并为该人制定实施该想法的计划设定一个日期。

您现在有一个工作计划，可以在可预见的未来推动改进。您可以定期循环执行该计划流程，以保持持续改进计划的新鲜度。

概括
执行结果提供了一种构建持续改进计划的简单方法。只需一张纸，制造商就可以将其理想的执行模型和执行能力可视化。

这份一页总结成为推动简单、实用的改进计划的基础。您可以定期运行计划流程，维护结果方法并使您的持续改进计划保持新鲜和最新。