协作型领导者知道如何发展他人

公司认为协作领导者在当今高度网络化、以合作伙伴关系为导向的商业环境中至关重要。他们促进跨组织孤岛的团结，以快速做出决策，获得跨职能协作，并创建有凝聚力的团队。他们建立信任，为创新提供必要的心理安全。

通过 对过去 20 年来非常成功的协作领导者的深入研究和行为分析，我确定 了这些领导者的共同关键 特征。我最近对协作领导的男性的研究表明，他们的包容性风格使他们在发展他人方面很自然。

我的研究结果表明，协作型领导者使用四种关键策略来促进他人的专业成长，所有这些策略都是在职体验式学习机会。

协作型领导者使用的四种策略
营造育人环境
查尔斯扭转了一家陷入困境的教育服务组织，他告诉我要给他的行政助理洛林一个机会给董事会留下深刻印象。他说：“我打算召开一次董事会会议，介绍一本书，该书展示了如何开拓新的市场空间。”

当查尔斯看到洛林买了这本书的副本并且正在“和他一起”阅读时，他决定请她做演示。他向我解释说，他很想展示这些材料——这是令人印象深刻的东西，会让他看起来很好——但这对他的助手来说是一个大放异彩的好机会。

虽然让 Lorraine 可见意味着他自己要走出聚光灯，但这对他来说是值得的。他为洛林的成功演讲感到自豪。查尔斯展示了协作型领导者发展他人的关键方式。他回避自我，为其他人提供成长机会。

给他们一个安全的空间来失败
查尔斯告诉我另一个故事，关于他的首席运营官，他为自己的工作特意培养了他。“她要学习的唯一方法是我是否给她留出空间让她自己做出决定。如果她失败了，我会说，‘好吧，让我们继续前进。我们从中学到了什么？你如何旋转？'”

同样，一家公共交通公司的总法律顾问尼克谈到退后一步，让他的一位直接下属了解情况。“我必须放下我的自我。有时当我知道他们在做什么不是完全正确的方式时，我不得不咬我的舌头。我必须让他们自己解决很多问题，因为这就是我学到的东西。”

协作型领导者不会在出现问题时突然介入并接管；他们让人们从错误中吸取教训，学习如何解决难题。

发挥优势，瞄准发展需求
协作型领导者似乎更广泛地定义了成功的领导者，并认为其他行为与与工作直接相关的领域的技术技能或经验同等或更重要。他们认为某些经验是可以转移的，因此可以替代该行业或职能领域的直接技能。他们还可能认为，为了让一个人为担任更高级别的角色做好准备，他们需要不同的经验，而不是完善他们的投资组合。

Rafael 是一家生物服务组织的 CEO，出于发展目的，他扩大了高级领导团队，包括两个不直接向他报告而是向他的直接下属报告的人。这使个人能够参与最高级别的讨论、辩论和决策，从而建立他们的批判性思维、信心和影响力。

当技术服务高级副总裁 Dane 赞助 Beth（他的直接下属）时，他专注于提高她在整个公司的同事中的知名度并帮助她建立联系。当我问他如何促成这一点时，他说：“我让她把一些特定的人列入她的名单，以便联系。在幕后，我与更高级的人交谈。有几位资深女性，特别是我和我交谈时说，‘我不能给她你可以给她的观点。我可以给她一个 50 岁以上的白人男性视角，但我可以向你保证，我的经历与你的不同。’”

给他们布置学习任务
我采访过的一些协作型男性领导者告诉我一些书籍或文章给他们带来了启发，这些都是很好的领导力课程。这些书也不一定在商业部分；他们讲述了职业环境之外的奋斗和最终成功的故事。

一本这样的书是船上的男孩：九名美国人和他们在 1936 年柏林奥运会上对金牌的史诗般的追求。Nick 解释了他喜欢这本书的原因，并与他的领导团队分享了它并促进了有关它的讨论。他说：“这些孩子在社会和经济上是多元化的；所以这是一个关于教练如何将这些不同的信念结合在一起以及它们如何成为一个有凝聚力的单位并战胜困难的故事。我把它与这里联系起来，我说，'如果我们不是朝着同一个方向划船，我们就不可能成功，我们所有人都在同一时间。我补充说，'我看到你们中的一些人使用桨并互相击打。'”

拉斐尔第一次担任 CEO 时与他的新团队分享了斯坦福商学院的一篇文章：“DaVita：社区第一，公司第二”，这是一个关于创建协作文化的案例研究。他说：“DaVita 经历了与我们在这里经历的类似转变。我给我的团队一个练习来阅读案例研究，然后给我写一份报告，说明他们如何认为自己适合类似的事物，以及他们将如何采取措施在这样的文化中成长和发展。” 这项任务实际上引发了公司自身文化变革的演变，拉斐尔认为这种变革对其生存至关重要。

协作型领导者以培养他人为荣。他们对新兴人才有着敏锐的眼光。通过他们的同理心和倾听，他们会发现其他人可能会错过的其他人的特征和优势。它们让人们有机会“掌握方向盘”，分析失败和成功。他们提供有价值的学习任务。他们延续了健康的协作文化。