营销的数字鸿沟：这不是“数字”营销，而只是营销

营销已从非战略部门的支持演变为当今业务中最重要的参与者之一，从而推动了盈利增长，保留，忠诚和倡导。营销已从推动产品的实体转变为致力于建立基于价值的客户关系的以客户为中心的团队。今天，我们有非常具体的受市场影响的收入目标。

最初的营销四个P已被重新定义，并为我们带来了不同的使命。产品已成为经验。价格就是价值。地点现在是全渠道的，晋升已成为影响者和讲故事的地方。

由于技术已将购买过程牢牢地掌握在商业购买者（B2B）或消费者（B2C）的手中，因此营销和销售通常直到购买者进入购买过程才意识到购买者的需求。产品选择丰富，可以轻松地在线访问有关产品的信息，包括复杂的商品，例如考虑购买的商品和设计精良的产品。尽管营销可能会提高意识，但营销人员不再控制端到端的购买过程，这已成为买方主导和非线性的过程。

传统的对外营销工作不足以解决客户期望的快速，移动和社交互动。买家可以避免直接邮件，电子邮件和其他出站消息的冲击。侵入式出站联系的替代方法是赢得人们的兴趣和信任，并通过入站营销的实践来实现相关性。

入站营销不是侵入性的。通过博客，社交营销和新闻通讯，我们可以提高知名度并吸引新的关注者。潜在客户来找我们。我们通过培养计划与他们建立关系。我们会在整个购买周期中培养他们到营销合格的潜在客户（MQL），然后将其移交给销售以进行机会管理和转换。

在过去的十年中，许多组织还没有为实现渠道整合而进行结构调整，即整合内向和外向参与度。取而代之的是，许多组织允许一个单独的，独特的“数字”营销团队发展。它与传统的海外营销人员一起运作，但可能并不总是与他们合作进行集成渠道计划。这个数字团队是网络，社交，搜索和移动营销的所有知识的知识库。为了应对服务于数字世界的不断增长的渠道，随着时间的流逝，我们在原始Web团队中增加了员工，却没有想到更全面的团队会更好地为我们的客户，我们的员工以及我们的业务提供服务。这就是营销的数字鸿沟。

这种鸿沟为实现我们渴望的无缝，洞察力驱动的全渠道体验创造了障碍。这也阻止了营销人员发展为整体专业人士，他们知道如何在适当的时间以适当的方式来协调渠道上的互动。

一旦消除了这种鸿沟，我们就不必再说“数字”营销了。。。这只是“营销”。

问题
今天的营销计划的贡献者来自大多数直接向首席营销官汇报的小组。贡献者还来自机构内的代理商，平台合作伙伴和其他职能部门。在某些组织中，程序团队通常不遵循中央计划和/或进行例行沟通，而是以串行方式相互传递可交付成果来执行。缺乏沟通会导致冲突，混乱以及程序状态的不透明。

考虑一下我在一家财富50强企业中的经验。负责制定增长计划的营销策略师将与六个团队成员分别进行沟通。他是唯一看到大图景的人。每个贡献者仅看到他们自己的过程的一部分，并且在出现问题时无法为解决问题做出贡献。整个计划（长达数月之久）在整个计划中并未明确定义指标，也未始终如一地进行衡量。

在此示例中，团队成员在很大程度上独立运作，而不考虑集成的端到端客户体验（CX）。程序设计围绕单个通道进行了优化，并且未考虑通道之间如何相互影响。营销人员一次要处理多个程序，并要处理多个甚至有时是重叠的截止日期。通常，优先事项不清楚。负责计划结果的营销策略师努力将渠道和旅程捆绑在一起并衡量结果。

筒仓可促进CX的狭vision视野，从而通过不表现出对顾客，他们的需求和购买方式的全面了解而疏远顾客。孤岛妨碍我们获得计划的最大财务收益。ANA Insight Brief发现，接受调查的市场营销人员中有59％表示，打破组织孤岛是他们的业务可以采取的最重要步骤，以推动增长和改善客户关系。

筒仓也限制了营销人员的专业成长。他们不了解在买方旅程中的特定时间点上适当且有效的入站和出站营销实践的协同作用。在渠道真空中工作的营销人员在提供客户期望的体验方面存在局限性。的确，我们还没有完全解决阻碍提供真正的全渠道体验的技术障碍，但是在许多组织中，我们还没有任何营销人员具备设计这种体验的全部技能。

入站和出站营销流程需要许多不同的技能和专业领域。有超过15个专业领域供市场营销人员理解和选择，将其作为职业重点。尽管技术刺激了对专业化的需求，但我们的组织，流程和实践并未跟上发展的步伐。在角色和角色定义松散且营销流程脱节的隔离环境中，混乱的程度增加了。作为组织分散的副产品，数据孤岛导致加剧了在提供及时，相关和上下文相关的体验方面的挑战。

随着市场营销的不断发展，我们必须解决阻碍成功的障碍。在多渠道，多设备的世界中，转换营销组织所需的关键要素是什么，以及我们如何有效地吸引，培育，转换，保留和增加钱包份额的执行方式？

课程改正
结构：协同的人才团队
如今，营销组织中使用了各种组织模型。结构由细分，产品，地理位置或业务部门驱动。结构也因B2B或B2C销售范例而异。出于讨论目的，简化的组织结构如下所示。需求中心是一个由内向和外向营销人员组成的集成团队。

需求中心负责在整个购买周期内产生需求和培育潜在客户，直到将产品或服务放入购物车或潜在客户达到MQL状态为止。整合入站和出站营销人员是组织上实现有效的全渠道计划的第一步。

我们将与需求中心的入站和出站营销人员（在直接营销，事件营销，搜索营销，电子邮件营销，网络营销，社交营销，移动营销，ABM和潜在客户管理方面具有专业知识的营销人员）合作，以与营销策略师合作设计可以实现计划目标并与买方的旅程相辅相成的全渠道计划。该计划最终由这些营销人员启动，并在控制处进行营销操作。该策略由营销计划经理领导，并由营销策略师进行监督。

核心计划团队包括营销策略师，需求中心的营销专家，营销运营，内容营销人员以及创意和用户体验设计师。信息技术专家和数据分析师也是核心团队的一部分。由于营销是由数据驱动的，因此洞察力将是计划开始和设计时的关键输入。

在围绕核心团队和业务内部的第二层，我们拥有品牌，产品，销售，服务和财务。第三层也是最后一层在企业外部，包括代理商，平台提供商和数据提供商。

内部和外部团队成员的流畅网络或生态系统凝聚成一个程序团队。计划团队超越了正式的组织层次。显示了代表性的营销生态系统。

在跨学科团队中有所有相关的市场营销专家（内部和外部）代表，每位专家都可以就如何最好地开展工作以及在不可避免地出现问题时为解决问题做出贡献提供一种观点。在跨职能的团队中，由于拥有多个学科的深厚专业知识，CX的质量以及内容，消息传递，图像和交付的质量将带来更高的转换率。

这种工作结构是在全渠道营销的艺术和科学领域交叉培训和发展营销人员的非常有效的方法。当营销人员轮流使用不同的学科时，它也有助于为营销人员建立职业道路。麻省理工学院最近的一项调查显示，只有34％的受访者对其组织如何支持持续的技能发展感到满意。

通过在协作团队环境中执行，通过渗透进行的在职培训和学习是交叉培训营销人员的理想方式。营销人员与来自不同组织的其他营销人员进行网络交流的外部培训计划提供了其他观点。这对于防止小组思考和引入新思想和新技术也很有价值。

我们希望发展所有营销人员的入站和出站技能。我们还希望他们在不止一门学科上拥有深厚的专业知识。重点领域可以在整个职业生涯中发生变化和发展，以便为继任计划的目的建立基础。我们希望员工能够参与进来，受到鼓舞并感到被重视。

首席营销官（CMO）激励并建议其组织实现远景和目标。为此，他们需要牢牢掌握以技术为动力的全渠道客户体验的功能。他们将需要了解技术如何丰富CX，以及实现该丰富功能所面临的挑战，以便为处于困境中的营销人员提供监督，智慧和指导。

但是，团队结构只是成功秘诀的一部分。营销学科之间的合作将使我们朝着更加敏捷和创新的营销文化迈进。营销需要一种系统思维方式-一种应对不断变化的方法，该方法提供了习惯和工具，以鼓励我们成为灵活的思想家，并庆祝新的思想和
看待事物的方式-借助指尖的技术来最大化其有效性今天。

在即将发布的本报告的第二部分中，我们将更详细地探讨这种系统的思维方式。