评估员工绩效的有无

每年的年度绩效评估时间到了，对于经理和员工来说都是必不可少的。但是，如果正确，周到地完成操作，那还不是那么糟糕。以下是经理可以优化绩效审查过程的方式：

不要推迟或重新安排绩效审核
经理可以安排的最重要的会议可能是员工的绩效评估。无论是季度更新还是半年更新，还是重要的年度审查，都要提前确定日期并不惜一切代价，以免发生紧急业务或个人危机。延迟或推迟绩效审核可能是规划不佳，优先顺序被误导以及缺乏准备的迹象。尽管经理有责任保留审核日期，但员工同样有罪避免执行绩效审核。这对双方都不利。

不要因为激烈的谈话而回避
一些经理首先将绩效评估报告给绩效最高的绩效人员，并将可怕的绩效保留给绩效不佳的人员，直到最后。劣质酒不会随着年龄的增长而改善，表现不佳的评论讨论也不会随着年龄的增长而改善。表现欠佳的表演者需要得到评估，并应及早提供纠正性反馈和指导。

不要将绩效考核与薪水讨论结合起来
不要在谈论绩效的同时谈论薪酬。原因如下：员工将倾向于将更多的精力放在他/她的加薪幅度上，这不利于关于绩效的讨论。理想情况下，绩效评估后的一两个星期进行加薪讨论。这样，如果审稿人错过了一项重大成就，需要将其添加到评估文件中，则有足够的时间对其进行纠正，并在传达相应的加薪之前对其进行调整。

鼓励员工进行自我评估
员工所认为的成就是经理要考虑的非常重要的信息。经理与员工的评估之间存在巨大差距，这表明经理在为员工提供绩效实例方面存在一些工作要做，这说明了观点的差异。不要以为绩效差距是由于员工夸大或“填补”了他们的评分而造成的。有时，员工甚至可能低估他们的绩效和贡献。诚然，这是一种较为罕见的情况，但是仍然存在差距，需要与具体示例和反馈相协调。

避免避免等级偏差，例如光环/喇叭效应
当员工对一个可能影响其他所有特征评级的特征或因素（正面或负面）评级时，就会发生这种情况。这个问题通常发生在对主管特别友好（或不友好）或一种技能特别强（或弱）的员工身上。为了避免光环效应，请在评估另一个绩效因素之前，先对所有员工进行评估。这样，评估是基于因素而不是个人的整体印象。

将成功计划作为过程的一部分
太多的经理将绩效评估用作对员工绩效提供负面反馈的一种方法，而不是将其作为来年的成功计划。成功计划概述了成功的模样，成功所需的技能，他们可以期望的组织支持（培训，资源，预算等），以及他们将获得的时间，才能和努力的回报。

绩效管理是一个强大的工具。受益最大的组织是将其用作成功蓝图以推动业务成果前进的组织，而不是后视镜看待可能发生的事情。