管理业务转型：实现ERP投资的回报

在业务转型系列的最后一个博客中，我将分享一些有关如何管理业务转型流程以实现ERP投资回报的想法。

在该系列的前四个博客中，我讨论了记录团队在项目的业务流程改进和企业软件选择阶段所发现的许多机会的重要性。我满足了根据机会的潜在财务影响和实施难度来对机会进行优先排序的需求。

接下来，我讨论了需要组建一个持续不断的改进团队来管理对这些机会实施解决方案的过程以及有关团队组成和运营的一些细节。

在最近的博客中，我谈到了需要一套可靠的业务绩效衡量指标以及激进的扩展目标的价值。

让我们先花几分钟时间进行快速回顾。

业务转型步骤
要澄清的是，这是到目前为止我们在本系列博客文章中确定的阶段。

步骤1：检查在业务流程改进过程中创建的机会利益矩阵。
步骤2：组建业务转型团队，明确定义角色和会议时间表。
步骤3：确定构成您的平衡计分卡的关键绩效指标。
在此阶段，您已经确定了业务中存在的许多改进机会，您已经组建了一支由高绩效人员组成的团队，他们将不惧怕在实施新流程的过程中会摇摇欲坠，这将使企业发展到更高水平绩效水平，您已经确定了绩效指标，这些指标既可以推动改进措施，又可以提供衡量进度的可靠方法。

应与指导小组和转型领导小组一起在为期数天的研讨会中共同开发此评估。组织应该为自己的成就以及他们幸存甚至繁荣而感到自豪。

但是您的组织真的是世界一流的吗？您是否一直在能力成熟度模型中处于第5级的水平，并最大限度地发挥了ERP投资的潜力？可能不会。

因此，您可能需要外部协调员的协助才能将镜像反映给两个团队，并引导讨论形成对可能低于世界一流水平的业务领域的真实定义。

毫无疑问，您的公司对价值观和远见卓识深思熟虑。指导团队应该仔细研究，确保它仍然有意义，并确保它足够细致，可以每天为公司中的每个人提供指导。

如果这些愿景声明不尽人意，则需要花一些时间来重写它们，否则可能会影响您的ERP投资回报。

查看您的制造策略
接下来，指导团队需要审查其作为制造业的战略。公司常常试图成为所有客户的一切。这可能会导致业务过度扩展，并且无法实现其任何目标。关于这一主题的一本写得很好的书是约翰·米尔腾堡（John Miltenburg ）的《制造策略》。

完成评估并审查了顶级策略后，转型领导团队现在拥有远景和策略工具，可以补充以前开发的机会和绩效指标。现在，最大化您的ERP投资的实际工作开始了。

分配任务和管理计划
您的团队已经确定了数十个甚至数百个机会，它们在某种程度上都是值得的。但是您的组织无法一次有效地处理所有这些问题。每个团队成员以及支持人员和生产人员除承担任何项目职责外，还承担日常工作。

使事情复杂化的是，组织中的每个职能部门都有其自己的项目集，以不断改善其特定职能部门的运作。必须考虑这一现实。考虑以下内容。

如果我们对自己诚实，可以说我们通常每天平均花费五个小时来处理经营公司所需的日常任务。计划花费一个小时来完成任务，以改善您的工作空间，学习新技能并支持经理的工作，以提高我们团队的效率。

如果您愿意花一些时间来进行业务转型项目，则需要两个小时甚至三个小时。

在这个简单的示例中，您可以看到管理项目资源会很快变得复杂。因此，尽早限制任何个人在任何给定时间处于活动状态的项目数。所有其他项目都待定。

处于积压状态的任务永远都不应有人来进行。业务转型成功的关键将取决于尽快完成您的活动项目。

为此，请将活动项目分解为完成项目所需的任务。这些任务绝不应超过1-2周。这提供了一种使负责任的任务负责人及其团队保持专注的方法。

查看任务状态
转换主管团队将每1-2周召开一次行动绩效会议，以审查任务状态。经过深思熟虑，任务明确的活动项目清单应在每次行动执行会议上定期完成。

如果任务完成日期开始减少，则可以肯定地表明您的团队成员已经超负荷工作，并且需要对活动任务的数量进行评估。

除了积极管理和参与进行中的项目之外，Transformation Lead团队的成员还必须是您企业的思想领袖。

至关重要的是，该团队必须精通六个标准差（Six Sigma），精益生产和组织中的文化变革管理的细微差别和技能。

为您的ERP投资管理项目沟通
沟通是使组织的其他成员一起前进的关键。我们建议使用公司新闻通讯，辅以每周或每两周一次的交流交流，这可以分享成功或只是简短的教育性短讯。

在“业务转型”系列的这五个博客中，我试图分享一些想法，希望它们可以帮助您定义自己公司的“业务转型之旅”。