为什么监控业务绩效可以提高底线

与制造商和分销商一起工作的独立ERP顾问的经验，我发现监视业务绩效以及查看当前和将来的状态比监视过去的决策和行动要有效得多。

在任何组织的运营中，我们都可以找到大量数据，以使管理层知道正在做什么以及需要解决哪些问题。一旦对此达成共识，接下来的问题通常与做什么和如何做有关。此处成功的关键是使管理人员对运营具有可见性，以便将重点放在可以控制和影响1）重要和2）的问题上。

有效监控业务绩效
监视当前和将来的绩效因素将比监视过去做出的决策的绩效更为有效。在考虑ERP实施项目时，这是要牢记的关键概念。

例如，控制采购过程以仅在需要时购买需要的东西，将对底线产生更大的影响，而不是关注一段时间前购买和支付的固定资产的利用率。

监视关键问题以提高性能的三个步骤是：

1.衡量关键的少数性能标准
2.分析结果并建议措施
3.实施重点改进活动

测量和生命线问题
监视业务绩效的度量活动需要针对组织必须生存的生命线问题。他们还必须是事实，没有情感上的影响，以便过程的所有者可以客观地评估其绩效并确定问题。

度量对于保持业务流程的转换很重要。选择一些与成功直接相关的关键指标，将注意力集中在影响成功的适当因素上，并使管理人员可以快速，实质地了解当前绩效。使用向下钻取类型的度量标准来提供有关特定性能的更多详细信息是可以的，但是最重要的是，适当的人员可以通过顶层度量来接收适当的消息。

这些指标必须是受众理解并可以影响的指标。需要关注的领域包括：

客户价值：这是任何组织最重要的领域。客户认为有价值的是对组织唯一重要的事情。让每个人都了解他们的行为与客户的需求之间的关系，这将使他们能够重新评估他们所做的事情，以便他们可以专注于消除浪费的非增值活动。考虑增值活动的一种方法是考虑是否可以在有关活动的发票上列出某项。如果不是，则应质疑其价值。

建议采取的措施包括按时交货，总订单交货时间，每次投诉/退货的质量以及回头客或客户流失。这些指标需要在客户级别，而不是部门级别，因为客户只能看到一个组织，而不是一组部门。

运营绩效：运营灵活性将使组织能够根据需求的变化进行调整，而不必为此付出重大的牺牲。通过在经营活动（实际供应）和其需要做什么（实际需求）之间建立联系，相关人员可以开始了解他们的哪些活动是浪费的，哪些是增值的。

在选择ERP时，有关此领域措施的建议包括总运营吞吐量（由交付给客户定义，而不是库存增加），处理提前期（报价为现金），非资本投资（库存，供应等），但而不是固定资产），以及更改时间表的能力。

财务：现金。让人们定期（每周或每天）知道组织中的资金状况，并让他们知道他们如何影响现金流量。一旦员工了解了这一点并看到了他们的影响，他们可能会更多地专注于做出正确的决定。显然，此信息必须根据公司信息共享政策来提供，但是，更多的人可以将其行为与所花费的金钱相关联，那么他们对结果的影响就越大。

一些度量建议包括现金流量（流入和流出），支出趋势与装运量的关系，以及根据数量差异进行调整的计划比较。仅显示底线是无效的，因为人们通常无法将他们的行动与该措施相关联。

监控业务绩效的关键
在监视业务绩效时，常常会创建，详细和公开度量标准，而这些度量标准对提高绩效几乎没有影响。

为有效起见，重要的是提高执行官对运营动因的可见性，用“基于事实的”决策代替“胆量”决策，并教育组织中的每个人有关绩效的运营生命线驱动因素。

通过在绩效指标和人员行为之间建立直接联系，可以从改进中获得积极的结果。