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企业绩效改善方案——员工的五种加薪方法

文章 (45) 2020-09-22 15:11:54

一、固定加薪法

1、加薪方式:年末或年初,根据公司经营状况及员工综合表现,按比率,预算为员工增加固定收入;

利:员工有一定安全感。

弊端:平衡难度大,企业用工成本高,缺乏激励性,员工收入增长缓慢。

2、年功工资:根据员工服务年限,以年为单位增加固定收入。

利:肯定员工的忠诚度贡献,留住一些老员工。

弊端:留人但不激励,增加成本,新老员工收入与价值的失衡。

3、提升等级:通过考核、考试,结合员工入职时间、表现,在薪酬等级,技术等级上给予升级,从而增加固定收入。

利:鼓励元弄个有更好的表现、学习技术提升能力,增加员工提升个人收入的机会。

弊端:持续增加企业人工成本。考核评定难度大,可能造成公平性问题。

4、职位晋升:设置不同的职位级别,让员工有丰富的职业上升通道。

利:做职业规划,留住核心人才。

弊端:若职位等级过多,不利于扁平化设计,造成管理臃肿。

5、评优加薪:通过月季年的评比,给表现优秀的员工固定加薪。

利:鼓励员工有更为优秀、突出的表现。

弊端:总是给优秀的员工加薪,容易打击表现不太优秀的员工。

6、达标加薪:对于达到业绩或能力标准的员工给予固定加薪。

利:给员工及时的认可与鼓励,进一步提升与稳定员工收入。

弊端:增加企业固定成本。加薪达到一定高度,反而影响员工的创造力与工作热情固定加薪,只会增加企业固定性成本。因为与企业的共同礼仪粘合度不够,所以通常加薪幅度不大、频次少、不可持续。企业主动为员工加薪的意愿低。员工固定薪资水平越高,创造力就会降到越低!

二、特别加薪法

7、私发红包:企业主为保持公平或留住员工,私自为员工发一些收入。

利:具有一定的隐密性,相到一些对收入有特别需求的人才。

弊端:虽然隐秘但迟早会暴露,这样带来一系列的平衡性隐患。

8、增进补助:类如增设午餐补贴、交通补贴,加班补贴提升员工收入。

利:丰富员工的收入。解决工作中遇到的福利,费用承担等问题。

弊端:福利毕竟是刚性的,员工未必认为补助是收入的一部分。

9、目标奖励:公司或部门达到某个业绩目标,给团队或个人发放的奖金或福利。

利:建立共同目标感。鼓励团队达成目标。丰富价值型收入。

弊端:内部二次分配的公平衡量。如果目标订得过高或实际分配太少,反而会打击团队士气。

10、单项奖励:比如全勤奖、进步奖、节约奖、贡献奖、完成奖。

利:给员工创造更多的奖励方式与正激励,引导员工的创造和付出。

弊端:做好筛选与规则,避免发生分钟漏洞。

丰富员工的收入是一件好事,但要主要;奖励是奖励,福利是福利。将奖励钱变为奖励,将奖励与员工价值贡献相关,才能让员工为自己创造更多的奖励与福利。

三、弹性加薪法

11、考核分类:通过评价,将员工氛围ABCDE等级,依据不同的等级发放薪酬或奖金。

利:激励员工有更好的创造力与表现贡献。

弊端:由于评价机制与绩效文化不佳,常常会造成平均主义。

12、KPI考核:将员工工资的一部分挖出来作为弹性的绩效工资,或公司填一部分进去组成所谓的绩效工资。

利:衡量员工的表现。要求员工达到更高的标准,统一目标与标准的管控。

弊端:由于“奖少罚多,激励力度有限、目标订立过高,员工参与度越来越低0等原因,”常常遭致员工反感、抵制。

点评: 一切不以加工资为导向的绩效考核都是失败的!

四、大薪酬包法

13、年薪制:将员工的月薪与年薪进行分离,月薪基本固定,年薪则依据考核结果进行核算。

利:留人。让员工关注整体绩效,薪酬的结构性平衡。

弊端:只能留人一年,激励周期太长,激励性不强。

14、年终分红:给管理层订立利润目标,并依据该目标达成情况给予利润分享。

利:留人。让员工关注公司利润,节约经营与管理成本。

弊端:作为条件干股,刺激性不强。员工投入无损失,参与度低。

15、股权激励:通过实股、期权、虚拟股份等方式,让员工逐步成为企业所有者。

利:员工有归属感、凝聚力,能留住核心人才。

弊端:能留人但激励人的力度不够,容易引发股权风险,税务问题,诚信问题,坐享其成等系列状况。

点评:薪酬激励的两化趋势:一是短期化;二是中长期。年度薪酬不长不短,可以作为过渡性方式,但无法形成系统性模式。

五:增值加薪法

16、KSF:企业管理者通过增加产值、价值的方式,实现为自己加薪。由于加薪但不增加企业成本,倍受中小企业推崇。

利:极大挖掘员工的创造力、潜能,快速改善企业绩效,鼓励员工资源创造价值与增值。

弊端:属于短期激励。需要掌握相应的设计技巧,每年要进行指标的调整。

17、PPV:操作层员工通过多劳多得,一专多能,复合定位等。以个人产值、价值提升自己增加收入。

利:减少企业人效浪费,不增加企业成本,灵活设计员工的加薪,挖掘员工的多种能力。

弊端:属于短期激励,设计难度大,对整理平衡性要求高。

18、合伙人:让管理层投入合伙金、共享企业超值增重利益,实现先从打工者到经营者,再逐步成为企业所有者。

利:双向驱动、增量价值。客服股权激励的诸多缺陷与漏洞。更加简单易行。退出灵活,经营性价值高。

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