在危机期间，财务分析如何促进对技术的开放

大量的历史例子表明，危机或重大事件使得采用破坏性技术成为可能。考虑由第二次世界大战推动的创新：据报道，这段时间出现了甘特图和现代项目管理，而货运的集装箱化开始实现了物料的高效卸货。内战推动了铁路和电报的兴起，而铁路和电报是影响旅行和通讯未来的关键技术。

我们一次又一次地看到危机加速了对破坏性技术的开放。如今，当我们面对全球COVID-19大流行时，企业可以加快其数字化转型的步伐，并考虑比以往更多的工具和技术来支持远程工作环境。

但是，尽管IT领导者可能理解在危机中采用新技术的价值，但决策者通常会有所保留。财务分析可以帮助决策者超越现状并证明新技术的合理性，但这说起来容易做起来难。为了成功地在分析中首先获得他们的认可，您需要将任何新技术放在正确的位置，并突出显示适当的关键要素。这是操作方法。

告诉决策者一个故事以获得最初的兴趣。

IT决策者倾向于对破坏性技术保持健康的怀疑态度，从定义上看，这很可能会改变其流程和治理程序。而且，它们可能会受到确认偏差的影响-在这种情况下，这种趋势倾向于使用与他们的现状环境相同的指标来评估破坏性解决方案。面对这些变化，即使是引人注目的数字也常常不足以刺激他们。

为了减轻现状偏差，请讲故事而不是直接研究数字。提出有利的投资回报（ROI）分析的结果，首先要分享一个情感钩子，以使他们对其进行投资。例如，COVID-19大流行可能会提供一个故事的机会，以说明他们的业务如果不适应变化将如何受到负面影响。正如我们所看到的，大流行已经颠覆了所有行业和垂直领域的公司，并且对许多人来说，已经快速追踪了“新常态”，其中包括远程工作，远程医疗，电子学习和虚拟事件。当我们继续见证COVID-19对我们的工作方式的任何长期影响时，我们可以讲一个有关敏捷技术保持相关性的好处和必要性的故事。

不要让未知的成本成为阻碍。

尤其是当他们运行复杂的旧式基础结构时，IT团队成员通常不知道其环境许多方面的实际成本，这些成本可能从存储设备到应用程序不等。等到可以明确量化所有成本后，分析可能会停滞不前-可能会最终终止。

为防止此障碍妨碍分析，请将谈判的思想放在首位。让决策者知道您将在前期提供未知的成本作为估计，并且您可以与他们一起微调细节，随着分析的进行调整价格。

我的团队不断将这种协商技术用于看似容易量化的变量（例如硬件）和概念性更强的变量（如停机时间）。因为我们已经看到IT人员不健康地归属于占位符编号，所以这种方法非常有效。重要的是，在最终呈现结果之前，请重新考虑假设的成本并进行验证。

引导数字下降。

当他们讨论技术转变的代价时，许多决策者会问：管理方面如何？现实情况是，您的IT员工可能是您最大的IT成本。如果您可以利用新技术减少团队的工作量，那么他们可以花时间做工作，而不是不给公司带来实际价值的旋转周期。

大多数破坏性技术使流程自动化并改变了劳动性质。我们在少数情况下会看到这种情况：虚拟化消除了整个服务器管理员类别，虚拟桌面基础架构（VDI）自动化了对单个桌面技术人员的需求，公共云改变了基础架构管理员的角色，超融合基础架构（HCI）减少了需要存储管理员。

当您进行财务分析时，请就新技术来说明数字的下降趋势。例如，向决策者展示让IT管理员担任角色以建立DevOps实践或领导数字化转型的价值。聪明的人可以完成无数的任务；他们只需要领导者腾出时间。从公司可以使用新技术节省的时间开始的财务分析可以吸引决策者的注意力，并说明采用新技术的重要性。

我喜欢亨利·福特（Henry Ford）的说法：“如果我问人们他们想要什么，他们就会要求更快的马匹。” 决策者通常可以确定他们在使用现有技术时遇到的问题，但是确定性偏见可能导致通过他们所了解的现状来评估新技术。经济动荡时期可能是变革的好时机，而财务分析框架可以聚焦于现状偏差，从而可以做出更好的决策。但是要说服决策者，需要对分析进行周密的定位，以向他们展示为什么改变值得。